随着数字疗法公司营收增长普遍陷入困境，大部分原先2C的公司开始向2B转型，但从实际发展现状来看，成功转型的公司仍是少数，大部分公司的转型之路异常艰难。

　　虽然数字疗法大都从支付方覆盖较弱的精神健康，也有很大一部分是从慢病直接入手。一般来说，从精神健康入手的公司更偏向于处方数字疗法（PDT），而从慢病入手的公司则更多从无处方模式入手。但这两者只要不是从B端直接入手的，大都在收入达到千万或以下的规模后就面临增长的停滞，不得不向B端转型。

　　由于整个数字医疗行业本质是一种服务，与卖药存在一定的自费基础不同，医疗服务主要依赖支付方的报销，即使在精神健康领域也很难发展出2C模式的规模化收入。2C的数字疗法公司能获得一定收入是因为部分用户有支付的意愿，但占比极低，且用户的续约率非常不稳定，营收的增长更依赖于营销来维持。因此，2C始终无法产生稳定性的可规模化收入，不得不纷纷向B端转向。

　　不过，在数字医疗领域，2C向2B转型的挑战巨大，互联网巨头亚马逊至今仍未转型成功。2C向2B转型不仅仅是销售模式的转变，而是整个运营模式的变革。

　　首先，在销售模式上，原先通过广告直接获客的模式需要变成面向保险公司和企业。虽然销售成本会出现下降，但获得了支付方的合同并不意味着收入，数字疗法公司需要在支付方内部招募用户，只有用户使用了服务，公司才能获得支付方的报销。在B2B2C的链条中，我们可以看到一些公司签署的与支付方的合作协议覆盖了数千万用户，但营收却仍然较低。而反观Teladoc，其覆盖的会员数虽然已经接近6000万，但营收却是这些公司的数倍到数十倍。

　　其次，支付方并不在乎服务提供者的形式，而更看重疗效，毕竟对保险和企业来说，成本收益比才是关键。其实，在非刚需性的医疗服务领域，个人受到广告及各类营销方式的影响极大，首先考虑的不是成本收益比，所以2C的业务总能获得一定的收入。但个人的支付能力和意愿并不具备可持续性，所以很难像2B那样获得逐渐扩大的规模化收入。因此，虽然2C的公司一直声称自己会带来多少临床收益，但其并未真正考虑用户经济收益，这也是2C公司转型2B面临的一个内在阻碍，即如何建立有效的投入产出模型来说服支付方。

　　再次，要建立有效的投入产出模型，实实在在的疗效是必须的。但是，除了在线问诊，所有2C的公司的产品至今没有一个敢说自己建立了类似药品那样能覆盖所有人的疗效模型。这也是为什么只有类似Talkspace这样的在线精神问诊公司在转向2B的时候获得了一定的基础，营收冲过了1亿美元，其他不管是DarioHealth还是Better Health，营收只能徘徊在2000万美元以下。而那些直接2B的糖尿病管理公司的营收早就好几亿美元了，比如Omada和被Teladoc收购的Livongo。

　　最后，数字疗法本质是重人力投入的行业，扩大收入意味着更大的人力投入，而不是靠着一套算法就能节约人工的投入。以安慰剂为例，安慰剂效应是基于患者主观心理产生的治疗积极影响，而不是因为药物的实际影响。在药品临床测试中都是通过盲组分配来区分主观和客观效果的。但在数字疗法上，数字疗法所强调的主观管理很难对客观效果和主观安慰剂效应进行区分，这事实上动摇了处方数字疗法的根基。

　　事实上，疾病管理是极其个性化的，很难用简单的一个群组的治疗中获得完全共性的治疗结果来进行判断地全部人群的有效性。由于健康管理需要扭转个人之前历经数十年所养成的饮食和生活习惯，而这些习惯是病人长期所养成的，甚至本身就是导致疾病的原因，要用户去扭转几十年的习惯是非常困难的，只有非常自律的人才可能。所以数字疗法必须配备健康管理师进行贴身干预，无论是线上还是线下，都需要重人手的投入。而原先2C的公司大部分并没有配备健康管理师，在向2B转型的过程中需要投入大量人力，与原先的运营模式产生了巨大的差异。类似Talkspace这样的在线问诊公司转型会容易一些，可以通过建立自有医生团队来推进，但其他公司即使建立了教练团队，也没有发展出规模化的业务。

　　所以，在整体融资的困境下，数字疗法如果要活下去，从2C向2B转型是不得不做出的选择，但转型的挑战巨大，最终能成功的是少数，大部分终将被市场出清。