在医疗行业的版图之上，公立医院的发展态势正经历着深刻变革，“据公开数据显示，2024年全国超过500家医院破产或停诊，一度引发业内人士的广泛讨论。

值得关注的事，在一批难以为继的公立医院关闭后，还有一批公立医院，踏上了合并重组的路。大并小、强并弱、强强联合、甚至抱团取暖，一座城市里的公立医院通过整合重组，集中发展资源，再次踏上发展之路。

当下，公立医院合并重组趋势渐显，一系列实例有力地证明了这一趋势的兴起。观察2024~2025年间，洛阳、佛山、信阳等地纷纷行动。

2025年4月25日，河南省洛阳市第一人民医院召开会议，宣布与洛阳市第三人民医院进行整合，重新组建洛阳市第一人民医院。合并前，这两家医院均为三级综合性医院。合并后，新的洛阳市第一人民医院床位将增至1200张、职工1900余名，规模跃居豫西前列。

2025年3月25日，广东省佛山市南海区三家公立医院合并成立的大沥医疗集团，正式挂牌“佛山大学附属第三医院”。合并后，大沥医疗集团拥有1620张床位、2500多名医务人员，年门诊量超300万人次，整体规模猛增至佛山市前列。

2025年3月27日，原吉林市妇产医院与吉林市妇幼保健计划生育服务中心整合成立全新吉林市妇幼保健院，加挂“吉林市妇产医院”牌子，并获批升级为吉林市三级妇幼保健院。

再看2024年。2024年12月，山东淄博市第一医院和淄博市第六人民医院（职业病防治院）确定合并。此前，该市中医院与第七人民医院已率先重组。

2024年4月，湖北省宜兴市人民医院联合第三人民医院、妇幼保健院成立医疗集团，推进一体化运营。

公立医院合并重组的案例在过去两年中，不胜枚举。

观察这些案例可以发现一个规律：多数公立医院的合并重组，大多发生在地级市的小三甲医院、三级医院或二级医院中；并且，所谓的合并重组也多涉及城市内的核心医疗机构。

这些案例如同点点繁星，照亮了公立医院合并重组的前行道路。而接下来摆在面前的问题是：公立医院合并重组后，能变得更强吗？

城市内合并重组：破解资源错配，提升竞争力

在城市医疗体系中，资源错配问题，一度长期制约着公立医院的协同发展。

以河南省洛阳市的两家医院合并来看，在洛阳，主城区医疗资源分布不均，老城区缺乏三级综合医院，瀍河回族区的三级医院规模较小，而洛龙区东部区域医疗资源更是存在明显缺口。这种状况导致居民就医不便，部分区域医疗服务供不应求，而部分医院资源却闲置浪费。

2025年4月25日，河南省洛阳市第一人民医院召开会议，宣布与洛阳市第三人民医院进行整合，重新组建洛阳市第一人民医院，并加挂“洛阳职业技术学院第一附属医院”、“洛阳职业技术学院临床医学院”两块牌子。

合并前，这两家医院均为三级综合性医院。合并后，新的洛阳市第一人民医院床位将增至1200张、职工1900余名，将会同步破解医疗资源在城市内分布不均的现状。

合并后，新的洛阳市第一人民医院整合了双方的优势资源，优化了医疗设备的配置。例如，原本两家医院都有一定数量的基础检查设备，但在合并后，通过合理调配，避免了设备的闲置浪费，同时集中资金购置了一批更为先进的高端检查设备，如新型的核磁共振仪，提升了医院的诊断能力。

在人才方面，两家医院的专家团队得以融合，开展了多学科联合诊疗（MDT）模式。

以前，患者遇到复杂病症时，往往需要在不同医院、不同科室之间奔波，耗费大量时间和精力。如今，新医院能够迅速组织相关科室专家进行会诊，为患者制定精准的治疗方案。像针对疑难肿瘤病例，肿瘤内科、外科、放疗科、病理科等专家共同商讨，也能一定程度提高治疗效果。

除了更好地优化城市内医疗资源的布局，在一些地方，合并重组也意味着城市内不同的医院把存在重叠的服务成本减去，彼此互补各自资源短缺的问题。

例如，在江苏省宜兴市，2024年4月24日，宜兴市召开动员大会，推动宜兴市人民医院、第三人民医院和妇幼保健院进行集团化发展、一体化运行，正式成立宜兴市人民医院医疗集团。

宜兴市人民医院医疗集团成立后，医疗集团对内部资源进行了重新整合，明确了各家医院的功能定位：宜兴市人民医院作为综合实力较强的医院，主要承担危急重症和疑难病症的诊疗；第三人民医院侧重于康复治疗和慢性病管理；妇幼保健院则专注于妇女儿童的医疗保健服务。通过这种分工协作，不仅避免了资源的重复浪费，还形成了一个功能互补、协同发展的医疗服务体系，极大地提升了区域内的整体医疗服务水平。

除了合并后“牵手变强”之外，让地级市这些规模不大的医院更感兴趣的是：合并后，随着医院床位数增多、社会影响力的增大，医院在医保谈判中或许也能更有话语权。

医保支付是医院收入的重要来源，在合并之前，单个医院在与医保部门谈判时，由于规模和影响力有限，在争取医保额度、报销比例等方面处于劣势。

以2025年3月25日，广东省佛山市南海区三家公立医院合并成立的大沥医疗集团来看，合并前，三家医院各自为战，在医保谈判中，无论是争取更高的医保额度，还是更合理的报销比例，都困难重重。合并后，凭借1620张床位和2500多名医务人员的规模，以及超300万人次的年门诊量，大沥医疗集团成功与医保部门达成更有利的协议。这不仅为医院带来了更充足的资金流，保障了医院的稳定运营，也让患者受益，减轻了就医负担。

对于其他地级市规模不大的医院而言，这无疑是极具吸引力的，医保谈判优势的提升，成为推动医院合并重组的重要动力之一，助力医院在医疗市场中获得更好的发展前景。

合并重组就能变强？前行之路并非坦途！

合并重组为公立医院的发展带来了诸多机遇，但是不是意味着医院必然会变得更强，这还要打上一个问号。

在实际推进过程中，或许还有很多现实的、严峻的挑战将横在新医院的面前。

首先，被多为院长提及、首当其冲的难题就是：文化融合。

不同医院在长期的发展过程中，形成了各自独特的医院文化，包括价值观、工作方式、行为准则等方面。

例如，山东淄博市第一医院和淄博市第六人民医院（职业病防治院）合并时，两家医院由于历史背景和业务重点的不同，文化差异较为明显。淄博市第一医院作为综合性医院，注重多学科的全面发展和综合诊疗能力的提升，形成了严谨、规范的医疗文化；而淄博市第六人民医院专注于职业病防治，在职业病诊断、治疗和康复方面具有独特的专业文化和工作模式。

合并后，一度有新闻爆出，医护人员在工作理念和方式上产生了不少冲突。为了解决这一问题，医院管理层采取了一系列措施，组织了多场文化交流活动，让双方医护人员深入了解彼此的工作特点和文化内涵；开展团队建设活动，增强员工之间的信任和协作意识；同时，提炼出“以患者为中心，专业、创新、协同”的新医院文化理念，并通过培训、宣传等方式让全体员工认同和践行。经过长时间的努力，才逐渐缓解了文化冲突，形成了统一的医院文化氛围。

其次，管理体制的磨合也是合并重组过程中的关键问题。合并后医院规模扩大，管理层次增多，原有的管理体制难以适应新的发展需求。

例如，如果是三家医院合并重组，在合并前，三甲医院各自有一套管理班子和管理流程，合并后，在决策流程、人事管理、财务管理等方面很容易出现混乱。

比如在采购设备时，医院在初期没有统一的采购标准和流程，出现了重复采购和采购价格不一致的情况。为了解决这些问题，新成立的医疗集团通常需要快速重新构建了管理体制，成立统一的管理委员会，负责医院的重大决策；优化人事管理和财务管理流程，实行统一的绩效考核和财务预算制度；建立了信息化管理平台，实现了医疗数据、物资管理等信息的共享和实时监控。

医院并非是在财务上、管理班子上合并重组结束就万事大吉，更多的发展需要经过一系列的改革，才能逐渐理顺管理体制，提高管理效率。

第三，让不同的合并医院管理人员无法忽视的，还有人员安置问题，它关系到医院的稳定和长远发展。

2025年3月27日，当原吉林市妇产医院与吉林市妇幼保健计划生育服务中心整合成立全新吉林市妇幼保健院时，面临着人员冗余和岗位调整的问题。部分岗位在合并后出现了重叠，需要对人员进行重新安置。一旦处理不当，很容易引发员工的不满情绪，影响医院的正常运营。

为此，新成立的吉林市妇幼保健院制定了科学合理的人员安置方案，对员工进行了全面的评估和分类，根据员工的专业技能、工作经验和个人意愿，为他们提供合适的岗位。对于确实无法安置的人员，通过提供培训机会、推荐就业等方式，帮助员工实现再就业。同时，医院还加强了与员工的沟通，及时了解他们的需求和困难，积极解决问题，从而确保了员工队伍的稳定。

公立医院合并重组是提升医院实力的重要途径，但前行之路并非坦途。

合并重组后的新医院要实现真正变强，要妥善解决文化融合、管理体制磨合和人员安置等问题，才能最终实现快速腾飞，在医疗行业的变革浪潮中把握机遇。