医院管理者（如院长、科室主任等）的MBO（目标管理）绩效设计需要兼顾医疗行业的特殊性、管理职能的多元性以及公益性目标。以医院战略为锚点，采用 "目标分层拆解 + 量化定性结合 + 动态反馈调整" 模式，兼顾医疗公益属性与运营效率，融合BSC、 MBO 与 KPI、DRG 等工具优势，实现 "战略 - 目标 - 绩效" 闭环。

一、MBO绩效设计的核心原则

战略对齐：与医院发展战略（如三甲评审、DRG改革、学科建设）强挂钩。

SMART原则：目标需具体、可量化、有时限。

平衡性：兼顾临床质量、运营效率、患者满意度、学科发展等多维度。

动态调整：根据政策变化（如医保支付改革）、突发事件（如公共卫生危机）灵活调整权重。

二、设计流程：四个关键步骤

步骤一：明确医院战略目标

这是MBO设计的起点。医院整体的战略规划（如成为区域性医疗中心、重点专科建设、通过JCI认证等）必须分解到各个管理岗位。

来源： 医院五年规划、年度工作计划、院长工作报告、卫健委考核指标等。

步骤二：构建分层分类的指标体系（核心环节）

不同层级、不同部门的管理者，其MBO指标侧重点应有不同。建议采用平衡计分卡 的框架，从四个维度构建指标体系，确保均衡发展。

1. 财务与运营维度：

适用对象： 所有管理者，尤其是院长、分管财务/运营的副院长、科室主任。

示例指标：

科室业务收入增长率 / 均次费用控制

百元医疗收入卫生材料消耗 / 药品占比控制

床位使用率、平均住院日

本预算执行率

医疗设备收益率 / 回报周期

2. 患者与服务维度：

适用对象： 所有管理者，尤其是分管医疗、护理、门急诊的副院长、护士长、门诊部主任。

示例指标：

患者满意度得分（第三方调查或院内问卷）

患者投诉率及有效处理率

门诊/住院患者次均等待时间

预约诊疗率

医疗纠纷发生率与妥善处理率

3. 内部流程与质量安全维度（医疗机构的生命线）：

适用对象： 所有临床和医技科室管理者。

示例指标：

医疗质量安全核心制度执行率（如三级查房、会诊、危急值报告）

临床路径入径率、完成率

病历书写合格率 / 甲级病案率

手术并发症发生率、院内感染发生率

合理用药指标（如抗菌药物使用强度）

新技术、新项目开展数量与质量

4. 学习与成长维度：

适用对象： 所有管理者，尤其是科教、人力资源分管领导、科室主任。

示例指标：

员工满意度

核心员工流失率

科室人才培养计划完成率（进修、培训）

科研产出（论文、课题、专利）

教学任务完成质量

步骤三：目标设定与沟通

这是MBO成功的关键，必须是双向沟通的过程，而非简单的行政命令

初步提案： 上级根据医院战略和部门职责，提出初步的MBO草案。

沟通协商： 与管理者进行一对一沟通，充分讨论目标的可行性、挑战和所需支持。管理者可以提出自己的意见和修改建议。

达成共识： 双方就最终的目标、衡量标准、权重、数据来源和考核周期达成一致，并签署绩效合约。

步骤四：持续跟踪、反馈与期末评估

定期跟踪： 建立季度或半年度的回顾机制，检查目标进展，及时发现并解决问题，提供必要的资源支持。

期末评估：

数据收集： 依据事先约定的数据来源（如HIS系统、财务系统、满意度报告）收集客观数据。

自我评估： 管理者先进行自我总结和评估。

上级评估： 上级根据数据和事实进行评价。

绩效面谈： 这是最重要的环节。双方共同回顾整个周期的表现，肯定成绩，分析不足，并制定下一周期的改进计划和发展目标。

结果应用： MBO结果必须与激励措施挂钩，如：

绩效奖金 分配

职位晋升 与职业发展

评优评先 资格

培训与发展 机会

三、不同层级管理者的MBO侧重点示例

高层管理者（院长、副院长）：

重点： 医院整体战略实现、品牌建设、重大运营指标、医疗质量与安全体系、对外合作、人才培养体系。

指标特点： 宏观、战略性、综合性。

中层管理者（科室主任、护士长、职能科室负责人）：

重点： 本科室的学科建设、医疗服务质量、运营效率、员工管理、预算执行。这是MBO体系中最关键的一层。

指标特点： 承上启下，既关注科室内部流程，也对接医院整体目标。

基层管理者（病区主任、组长）：

重点： 日常医疗任务的完成、规章制度的落地、患者服务的细节、团队成员的带教。

指标特点： 具体、操作性、过程性。

四、需要避免的陷阱

重财务，轻质量： 避免陷入唯收入论，必须将医疗质量和服务放在核心位置。

目标过多过滥： 聚焦关键目标（通常5-8项），突出重点，避免分散精力。

自上而下，缺乏沟通： 单方面下达目标会挫伤管理者的积极性，导致应付了事。

只考不评，缺乏反馈： 绩效考核的最终目的是改进和提升，绩效面谈环节至关重要。

数据不准确，标准模糊： 确保数据来源可靠，评价标准清晰，减少争议。

总结

设计医院管理者的MBO绩效，本质上是一个将医院战略转化为每个管理者日常行动的管理过程。一个成功的MBO体系应该是：

战略导向的： 紧密围绕医院发展方向。

系统科学的： 采用平衡计分卡等多维度框架。

沟通共识的： 基于上下级充分的讨论。

动态持续的： 伴有定期的跟踪与辅导。

激励发展的： 结果与个人成长和组织进步相结合。

通过这样的体系，可以有效激发医院管理者的潜能，推动医院实现高质量、可持续的发展。