一、绩效增减的可能性研判

　　

（一）绩效增加的潜在场景（理论可行，需结构性调整）

　　

绩效增长并非源于业务自然扩张，而是依赖"节流、提质、改革"的综合效益，仅适用于特定情况：

　　

政策性扶持与补贴：承担公共卫生任务（如疫情防控）、执行低价政策的医院可获政府专项补贴；重点学科、国家级/省级临床重点专科可申领专项建设资金，部分用于核心人员奖励。

　　

内部"节流"与增效：通过精细化管理降低采购、运营、管理成本，节约资金按比例用于绩效奖励；优化流程提升床位周转率、手术室使用率，缩短平均住院日，以单位成本下降创造的效益补充绩效。

　　

绩效分配结构优化（核心）：削减行政、后勤等非临床部门绩效，向临床一线、高技术/高风险/高贡献科室及专家倾斜；考核导向从"收入导向"转向"价值医疗导向"，加大医疗质量、患者满意度、科研转化等指标权重。

　　

开拓新增长极：发展日间手术、特需门诊、康复医疗等高附加值服务；引进新技术吸引疑难重症患者，提升单次诊疗附加值；通过重大科研项目或成果转化获得额外收入。

　　

（二）绩效下降的现实风险（概率更高）

　　

直接削减绩效总额：下调计算系数或总额度，维持医院现金流。

　　

延迟或冻结发放：暂停绩效增长，仅发放基本工资，或推迟绩效兑付。

　　

恶性循环风险：绩效下降导致核心医疗人才流失，引发"收入下滑→人才流失→服务能力下降→收入进一步下滑"的死亡螺旋。

　　

长期发展受损：为保障当期人员支出，压缩设备更新、学科建设、人才培养等投入。

　　

（三）核心结论

　　

全院整体绩效"净增加"为小概率事件，"有人增、有人减"的结构性调整成常态。绩效增减与岗位价值、科室属性、个人贡献强相关：

　　

更易增长：核心技术骨干、重点发展学科成员、成本控制/效率提升突出者、契合医院新战略（如日间手术、慢病管理）的团队。

　　

更易减少：辅助性科室、可替代性强岗位、绩效与"开单量"简单挂钩且无实际价值的人员。

　　

二、绩效改革的核心原则

　　

导向转型：从"收入导向"转向"价值导向"，奖励"诊疗优质、成本可控、患者满意"，摒弃"多开药、多检查"的激励逻辑。

　　

发展模式：从"规模增长"转向"内涵式发展"，聚焦医疗质量、效率、患者安全与技术能力提升。

　　

分配逻辑："保核心、稳骨干、激一线"，绩效向临床一线、高技术、高风险的核心医护人员倾斜。

　　

资金来源："开源与节流并举"，绩效奖金池从单纯业务收入，拓展至"成本节约"和"效率提升"的效益转化。

　　

三、系统性实施策略：三大核心板块

　　

（一）稳住基本盘：保障核心队伍稳定

　　

基础绩效保民生：设立与职称、年资、岗位责任挂钩的"基础绩效"，占比提升至40%-60%，保障员工基本生活，维持队伍稳定。

　　

关键岗位专项保障：对急诊、重症、儿科、产科等风险高、收入低但不可或缺的科室，及高水平学科带头人，设立"岗位津贴"或"人才津贴"，严防核心人才流失。

　　

（二）优化增量盘：激励"价值创造型"行为

　　

将浮动绩效与核心指标强关联，引导员工聚焦"正确的医疗行为"：

　　

医疗质量与安全指标：临床路径入径率/完成率、抗生素合理使用率、药占比/耗材比、手术并发症发生率、院内感染率、死亡率（实行"一票否决"或高权重考核）。

　　

运营效率指标：平均住院日（核心效率指标）、床位使用率与周转率、日间手术占比、门诊诊次费率、DRG/DIP付费盈余率、CMI值（病例组合指数，反映诊疗难度）。

　　

患者满意度与口碑：第三方调研满意度、投诉率、复诊率、推荐率（NPS），奖励服务优质、口碑良好的团队。

　　

学科建设与创新：新技术/新项目开展数量、科研成果转化效益、人才培养质量，为医院长期发展储备竞争力。

　　

（三）严控成本盘：从"节约"中挖掘绩效来源

　　

推行"成本精细化核算"与"节约共享机制"，将成本控制转化为绩效增量：

　　

科室成本精准核算：将药品、耗材、水电、设备折旧等成本分摊至各科室，明确成本责任主体。

　　

设立"成本节约奖"：科室通过流程优化、耗材替代、减少浪费等方式节约的成本，作为科室额外绩效。

　　

重点管控可控成本：

　　

耗材管理：推行"一品规一议价"，建立使用分析预警机制，干预不合理消耗。

　　

药品管理：持续监控药占比，强化合理用药考核。

　　

后勤管理：节能降耗，优化物资采购流程，降低运营成本。

　　

四、绩效导向与指标体系重构（分层分类精准考核）

　　

（一）导向重塑：从"规模收入型"到"价值效率型"

　　

弱化门诊量、住院人次、药品耗材收入等直接收入指标，强化"无法用收入衡量的核心价值"，让员工从"盯收费"转向"盯价值"。

　　

（二）分层分类指标设计（避免"一刀切"）

　　

1、临床科室：按属性差异化考核

　　

盈利型科室（内科、外科）：降低收入总额权重，增加CMI值、DRG/DIP盈余率、合理用药得分。

　　

公益型科室（急诊、儿科、老年科）："预算保障+绩效激励"，基础绩效兜底，额外绩效与诊疗质量、救治效率挂钩。

　　

创新型科室（重点专科、科研型科室）：加大新技术开展、科研转化、人才培养指标权重。

　　

2、医技科室：聚焦"服务价值与效率"

　　

考核检查阳性率、报告准确率、设备利用率、与临床协同响应时间，打破"检查数量决定绩效"的惯性。

　　

3、行政后勤：绑定"服务保障与运营效能"

　　

财务科与成本核算精准度、医保回款效率挂钩；设备科与设备故障率、采购成本控制挂钩；管理科室与医院整体运营指标、临床满意度挂钩，推动从"管理型"到"服务型"转型。

　　

五、分配机制优化：兼顾公平与激励

　　

（一）基础+浮动：保障基本，激励优秀

　　

基础绩效（20%-30%）：与职称、年资、岗位责任挂钩，保障员工基本收入，稳定队伍。

　　

浮动绩效：根据科室/个人考核结果发放，拉开差距，向高风险、高贡献、高效率岗位倾斜。

　　

团队+个人：强化协作，避免内耗

　　

以科室或诊疗小组为单位核算团队绩效（基于整体质量、效率、成本控制），再按个人贡献度（工作量、技术难度、患者评价）二次分配，杜绝"过度诊疗""推诿患者"。

　　

（二）专项激励：激活创新动能

　　

设立精准化专项奖励，撬动关键领域突破：

　　

成本节约专项奖：奖励提出并落地降本方案的个人/团队。

　　

技术创新专项奖：倾斜于开展新技术、新项目的科室。

　　

医保管理专项奖：奖励DRG/DIP付费盈余、规范报销的科室/专员。

　　

六、实施路径与配套保障

　　

（一）实施路径：稳步推进，降低阻力

　　

顶层设计：成立书记院长挂帅的改革领导小组，以数据为支撑，明确改革紧迫性（"老路走不通"）。

　　

透明沟通：通过职代会、科室座谈会宣讲方案逻辑，明确"从浪费和低效中找钱，奖励价值创造者"，争取员工理解。

　　

先试点后推广：选择成本控制或效率提升潜力大的科室试点，以成功案例（绩效提升）说服全院。

　　

借助外脑：聘请专业咨询团队，设计契合RBRVS、DRG/DIP背景的科学方案，避免"拍脑袋"决策。

　　

（二）配套保障：筑牢落地基础

　　

数据支撑：依托HIS、LIS、DRG/DIP结算系统，搭建绩效数据采集-分析-反馈闭环，确保指标可量化、数据可追溯。

　　

沟通宣贯：定期反馈考核结果，解读得分差异，建立申诉渠道，化解误解。

　　

文化培育：通过"质量之星""效率之星""患者满意之星"评选，绑定绩效与职业发展，形成"重质量、降成本、优服务"的价值文化。

　　

七、阶段目标：从"止血"到"长效发展"

　　

（一）短期（止血期）

　　

严控行政、后勤等非直接医疗成本，优先下调其绩效。

　　

建立以"成本节约+核心岗位保障"为核心的过渡期绩效方案。

　　

（二）中期（转型期）

　　

全面推行病种成本核算、临床路径管理、质量安全为核心的新绩效体系。

　　

大力发展日间手术、慢病管理等高效服务，培育新增长点。

　　

（三）长期（发展期）

　　

形成稳定的"价值医疗"文化，绩效体系成为高质量发展指挥棒。

　　

通过学科建设与品牌塑造，吸引疑难重症患者，脱离低水平竞争"红海"。

　　

八、核心总结

　　

医院亏损下的绩效改革，本质是从"分蛋糕"到"找蛋糕、做蛋糕"的转型。简单"砍绩效"会陷入死亡螺旋，唯有以"价值导向"为核心，通过结构调整、指标优化、分配创新和文化引领，才能实现"稳定队伍、降本增效、转型发展"的三重目标，最终在亏损寒冬中完成转型升级，走向良性发展。