01 不是没人做，而是头部在做

从行业实际来看，“健康驿站”并非停留在文件层面，头部连锁已经开始系统布局。

例如：

1）一心堂将部分门店升级为“健康驿站共享中心”，把药事服务、健康管理、便民服务等功能整合进门店场景；

2）漱玉平民则从功能体系入手，搭建健康监测、用药指导、健康宣教、应急服务等六大模块，推动服务标准化；

3）信宏仁医药则更强调“场景+人才”的组合，通过慢病专员培养和门店分级改造，在不同类型门店中探索差异化落地路径。

这些实践有一个共同点：“健康驿站”不是简单增加服务，而是重构门店能力。

包括三个层面：

• 门店空间：从陈列商品转向承载服务；

• 人员能力：从销售为主转向健康服务；

• 运营逻辑：从单次交易转向持续管理；

   

这也是为什么，真正落地的企业，基本都在用“3—5年周期”来规划。

02 方向清晰，但行业分歧同样明显

尽管头部企业在推进，但行业内部并没有形成一致共识。

部分连锁负责人给出的反馈非常直接：“长期看是对的，但短期很难落地。”

这种分歧，并不是认知问题，而是现实条件的差异。

进一步拆解，会发现主要集中在四个层面。

1）投入结构重，回报周期长

“健康驿站”的建设，本质是一次系统性投入，包括：

• 门店场景改造

• 检测及理疗设备采购

• 人员培训与岗位重构

• 配套服务体系建设

   

这些投入有一个共同特点：前期集中投入，收益滞后释放。

对于直营网点多、资金充足的连锁来说，可以通过规模化摊薄成本；但对于中小连锁或单体药店，这种投入结构本身就存在压力。

这也是很多药店“知道该做，但不敢做”的第一道门槛。

2）没有系统，慢病管理很难成立

从政策设计来看，“健康驿站”的核心之一是慢病管理。

但慢病管理不是简单的检测行为，而是一个连续过程：

• 建立健康档案

• 持续随访

• 用药调整与健康指导

   

这背后需要的是：数字化系统支撑，而不是单点服务。

如果没有系统：

• 数据无法沉淀

• 服务无法连续

• 管理无法规模化

   

而一套合规、稳定的药学服务及会员管理系统，对于多数中小药店来说，仍然是能力短板。

3）问题三：专业人才缺口，成为关键瓶颈

在实际落地中，很多企业已经意识到：“健康驿站”的核心，不是设备，而是人。

一个能够承担慢病管理职责的员工，需要具备：

• 基础健康评估能力

• 合理用药指导能力

• 长期沟通与随访能力

   

这类复合型人才，并不是简单培训就能形成的。

因此，一些连锁开始设置“慢病专员”岗位，并通过内部带教逐步培养。

但从行业整体来看，这一能力仍处于明显不足状态。

4）问题四：模式可复制性存在不确定性

当前“健康驿站”的成功案例，多集中在：

• 直营网点较多的连锁

• 管理体系较完善的企业

• 人口密度较高、消费能力较强的区域

   

但对于县域市场或单体药店来说，情况完全不同：

• 客群结构差异明显

• 消费支付能力有限

• 服务接受度存在差别

这意味着：同一套模式，很难在不同区域直接复制。

也正因为如此，部分药店选择观望，而不是盲目跟进。

03 行业正在出现“路径分化”

在上述现实约束下，不同企业开始选择不同路径。

一类企业，继续按照“健康驿站”标准路径推进，以慢病管理为核心，做长期能力建设；

另一类企业，则在探索更具“即时转化能力”的模式。

例如将理疗服务引入门店场景，形成“药品+服务”的组合。

以柏穗安模式为例，其核心并不只是增加理疗项目，而是通过AI四诊仪、脊柱机器人等设备增强顾客体验。

同时叠加推拿、艾灸等服务，使门店在提供药品的同时，也能提供可感知的健康服务。

这种模式的价值在于：通过“体验+服务”，缩短投入到收益的路径。

也在一定程度上缓解了“只投入、不产出”的压力。

04 最后一个判断：这不是一道“必答题”

综合政策导向、连锁实践和一线反馈来看，可以得出一个更理性的结论：“健康驿站”是方向，但不是所有药店同一时间、同一方式的选择。

不同类型药店，对应的现实路径是不同的：

• 头部连锁：体系化推进，构建长期能力；

• 中大型连锁：分阶段试点，逐步复制；

• 中小药店：优先从基础服务或局部场景切入；

真正需要避免的，不是“做得慢”，而是盲目投入。

写在最后：

“健康驿站”这件事，已经从“概念”进入“落地阶段”。

有人在加速，有人在观望，这本身就是行业转型期的正常状态。

但可以确定的是：药店的角色，正在从“卖药终端”走向“健康服务入口”。

至于你什么时候开始、以什么方式开始，取决于门店自身的条件与判断。

也想问一问大家：你所在的门店，现在更接近哪一种状态？

已经在尝试健康服务？还是仍在观望评估？你最担心的是哪一个问题？