医改步入深水区，医保监管趋严、DRG/DIP付费全面铺开、零基预算改革落地生根，医院运营已进入“成本为王、精益制胜”的新阶段。曾经被视为医院运营“选修题”的全面预算管理，如今已成为统筹成本、绩效、运营的核心枢纽，更是医院降本增效、实现可持续发展的关键抓手。当前，医院发展的核心目标的是：以预算管理为出发点，强化成本管控与预算的紧密联动，推动预算执行率与目标计划同频衔接，充分发挥DRG/DIP绩效考核导向作用，实现预算、成本、绩效、运营四位一体深度融合，斩获最佳运营成效，破解发展困局。

　　

一、政策倒逼+发展需求，预算引领成为必然选择

　　

近年来，国家层面密集出台政策，为医院全面预算管理划定“硬底线”、明确“新方向”。财政部先后印发多项预算管理相关文件，明确要求行政事业单位强化预算刚性约束、提高资金使用效益；国家卫健委《公立医院全面预算管理制度实施办法》更是明确规定，公立医院需实行全口径、全过程、全员性、全方位预算管理，覆盖人、财、物全部资源，贯穿预算编制、审批、执行、监控等各个环节，将全面预算管理、成本管控、绩效考评纳入医院核心考核范围，倒逼医院从“规模扩张”向“内涵发展”转型。

　　

加之DRG/DIP付费改革的全面推进，医保支付从“按项目付费”向“按病种付费”转型，医院的收入结构、成本管控逻辑被彻底重塑——医保支付额度固定化，意味着“成本越高、结余越少”，成本管控能力直接决定医院盈利水平；零基预算改革要求打破“基数递增”的固化思维，每一笔资金都需“精打细算、有据可依”，而这一切的核心抓手，正是全面预算管理。多重政策叠加下，医院若仍沿用传统粗放式管理模式，忽视预算的引领作用，割裂预算与成本、绩效、运营的联系，不仅无法适配政策要求，更会陷入运营困境，被行业发展淘汰。

　　

二、痛点直击：预算与成本、绩效、运营脱节，制约发展效能

　　

尽管多数医院已开展全面预算管理工作，但“重编制、轻执行、缺联动、无闭环”的问题普遍存在，尤其是预算与成本管控、绩效激励、运营发展的脱节，成为制约医院实现“成本为王、绩效最优”目标的核心痛点，每一个都戳中管理者的焦虑：

　　

预算编制“拍脑袋”，缺乏成本数据支撑，与成本核算脱节，成本预算脱离实际，无法真正发挥成本管控导向作用，运营成本居高不下，结余难上加难；

　　

预算与DRG/DIP付费、成本核算、绩效管理“两张皮”，各模块各自为战，预算执行率与目标计划衔接松散，执行起来“打折扣”，执行率偏低成为常态，预算沦为“纸上谈兵”；

　　

DRG/DIP绩效考核发力不足，未与预算执行率、成本管控成效深度绑定，激励导向不明确，员工执行积极性不足，无法推动预算目标、成本目标、绩效目标同步落地；

　　

现金流预算失控、应收款积压、采购预算与实际脱节，财务流程混乱，资金链风险突出，本质是预算未与运营全流程深度融合，无法适配临床运营实际；

　　

预算管理信息化滞后，数据孤岛突出，预算、成本、绩效、DRG/DIP核算等数据无法互通，依赖手工核算，不仅效率低下，还易出现差错，难以支撑“预算引领、成本管控、绩效赋能”的核心需求；

　　

“预算是财务部门的事”的认知误区根深蒂固，忽视其全员参与、全程管控的核心属性，成本管控意识薄弱，公用经费浪费严重，资金使用效率低下；

　　

预算执行率与绩效激励脱节，未将DRG/DIP结算达标率、成本管控成效、预算执行率纳入核心绩效指标，无法形成“预算-成本-绩效-运营”的闭环管理，难以斩获最佳运营成绩。

　　

更值得警惕的是，部分医院管理者将预算等同于“控制自己”的枷锁，顾虑预算会限制管理自主权；还有一些医院忽视“成本为王”的核心逻辑，重收入、轻成本，重编制、轻执行，导致预算无法真正发挥引领作用，成本管控流于形式，绩效激励失去导向，运营效益持续下滑。

　　

三、破局关键：以预算为出发点，构建“预算-成本-绩效-运营”一体化体系

　　

医改当下，医院的竞争已从“规模竞争”转向“管理竞争”，而管理竞争的核心，就是成本管控能力与绩效运营效能的竞争。想要跳出管理困局，斩获最佳运营成绩，关键在于坚守“成本为王”理念，以预算管理为出发点，强化预算与成本管控的紧密联系，推动预算执行率与目标计划无缝衔接，充分发挥DRG/DIP绩效考核的导向作用，构建“预算引领、成本管控、绩效赋能、运营适配”的四位一体一体化管理体系，实现从“被动应付”到“主动赋能”的转型。

　　

推进这一体系落地，核心要抓住三个关键，层层递进、闭环发力：

　　

一是 坚守“成本为王”，推动预算与成本管控深度绑定

　　

成本管控是医院生存发展的核心竞争力，而预算则是成本管控的“总闸门”。以预算管理为出发点，将成本管控理念贯穿预算编制、执行、监控、考核全流程，实现预算与成本的同频联动。一方面，预算编制需以成本核算数据为核心依据，精准测算各科室、各项目、各DRG/DIP病种的成本额度，结合临床运营实际，编制科学合理的成本预算，明确成本管控重点（如高耗耗材、大型设备使用成本、公用经费等），杜绝“拍脑袋”编制；另一方面，预算执行过程中，同步跟踪成本支出情况，建立预算与成本动态对比机制，每月对比成本预算与实际成本，分析成本超支原因（如耗材浪费、设备利用率低等），制定针对性管控措施，压缩无效成本支出，确保成本支出不超出预算额度，让每一笔资金都用在“刀刃上”。同时，将成本管控成效纳入预算考核，倒逼各科室树立“精打细算”的成本意识，实现预算引领成本、成本支撑预算的良性循环。

　　

二是 强化执行管控，推动预算执行率与目标计划无缝衔接

　　

预算执行率是检验预算管理成效的核心指标，更是实现成本目标、绩效目标的关键抓手。以预算管理为出发点，将年度预算目标分解为季度、月度目标，落实到各科室、各项目、各岗位，明确每一项预算的执行节点、责任人员，确保预算目标与业务计划、运营目标高度契合。建立预算执行率常态化跟踪机制，预算办每月汇总各科室、各项目预算执行进度，编制预算执行率报表，对执行率低于标准（如年度执行率不低于90%）的项目，督促科室提交偏差说明，分析原因（如业务计划调整、责任未落实等），制定整改方案，加快执行进度；对无合理理由执行滞后的项目，暂停追加预算，强化预算刚性约束。同时，将预算执行率与目标计划的衔接情况，纳入科室和个人考核，确保预算执行不打折扣、目标计划落地见效，为DRG/DIP绩效考核发力奠定基础。

　　

三是 激活绩效效能，以DRG/DIP绩效考核推动目标落地

　　

绩效考核是推动预算执行、成本管控、运营提质的“指挥棒”，而DRG/DIP绩效考核则是适配医保支付改革、实现绩效最优的核心抓手。以预算管理为出发点，将预算执行率、成本管控成效、DRG/DIP结算达标率、应收款回收率等核心指标，全面纳入DRG/DIP绩效考核体系，明确各指标权重（如预算执行率、成本管控成效占比不低于30%），形成“预算目标-成本管控-绩效考评-运营提升”的闭环管理。优化绩效激励机制，对预算执行优秀、成本管控成效显著、DRG/DIP结算达标率高的科室和个人，给予现金奖励、评优评先等激励；对预算执行不力、成本超支严重、DRG/DIP结算偏差大的，扣除相应绩效工资，取消评优资格，充分调动全员执行积极性。通过DRG/DIP绩效考核发力，倒逼各科室严格按照预算执行、严控成本支出、规范诊疗行为，实现预算目标、成本目标、绩效目标、运营目标同步达成，斩获最佳运营成绩。

　　

四、 18大核心实操，手把手落地“预算引领、成本管控、绩效赋能”体系

　　

以预算为出发点，实现预算与成本、绩效、运营的深度融合，离不开具体的实操方法。结合医院运营实际，围绕“成本为王”核心、DRG/DIP绩效考核导向，细化18大核心实操内容，覆盖预算管理全流程、各模块，帮你快速破解脱节痛点、落地一体化管理体系：

　　

（一）搭建全面预算管理组织架构：

　　

1. 成立预算管理领导小组（由院长牵头，分管财务副院长负责，各临床、行政、后勤科室负责人为成员），明确领导小组统筹预算、成本、绩效、运营一体化决策的核心职责；

　　

2. 设立预算管理办公室（挂靠财务科），牵头负责预算编制、成本管控、绩效对接、运营协同等日常工作；

　　

3. 明确各科室预算联络员、成本管理员、绩效专员，负责本科室预算申报、成本管控、绩效执行反馈，形成“全员参与、层层落实”的工作格局；

　　

4. 细化网上审批岗、DRG/DIP核算岗、成本管控岗、绩效执行岗的职责，签订岗位责任书，明确工作标准和追责机制，确保预算、成本、绩效、运营各项工作无缝衔接，从源头避免推诿扯皮。

　　

（二）掌握全面预算精益管理的核心原则与全流程实操步骤：

　　

核心原则坚守“预算引领、成本为王、绩效导向、全员参与、刚性约束、动态调整”；全流程步骤：① 预算编制准备（收集往年预算执行、成本核算、DRG/DIP结算数据，分析政策要求、梳理业务计划，明确年度预算目标、成本目标、绩效目标）；② 各科室申报预算（结合科室业务计划、成本管控目标，提交收入、支出、成本预算明细表及编制说明，重点标注DRG/DIP病种预算）；③ 预算审核（预算办初审、领导小组复审，重点审核预算与成本目标、绩效目标、运营计划的匹配度，杜绝脱离成本、脱离绩效的空预算）；④ 预算审批（院办公会审议、上级主管部门备案）；⑤ 预算分解（将年度预算、成本目标、绩效目标同步分解至季度、月度，落实到各科室、各项目、各岗位）；⑥ 预算执行（实时跟踪，定期上报预算执行、成本支出、绩效完成情况）；⑦ 预算监控（重点监控预算执行率、成本超支、绩效偏差情况）；⑧ 预算调整（确需调整的，按流程提交申请，同步调整成本目标、绩效指标）；⑨ 预算考核（结合执行率、成本管控成效、绩效完成情况开展年度考核，形成闭环）；同时重点规范网上审批与预算管控、成本管控的衔接流程，明确审批节点、预算额度、成本标准校验标准，确保每一步都有章可循。

　　

（三）强化业务预算编制与精益管控：

　　

1. 前期调研：预算办联合各科室、成本管理部门，梳理临床诊疗、行政办公、后勤保障等核心业务流程，明确各业务板块的工作目标、资源需求、成本节点；

　　

2. 编制要求：各科室结合年度业务计划（如门诊量、住院量、手术量、DRG/DIP病种诊疗计划等），编制业务预算，同步对接成本预算、绩效目标，明确预算额度、成本标准、执行周期、责任人员；

　　

3. 衔接管控：建立业务计划、预算、成本、绩效联动机制，业务计划调整需同步更新预算、成本目标、绩效指标，预算执行过程中需匹配业务进度、成本管控要求；

　　

4. 动态跟踪：每月汇总各科室业务预算执行、成本支出情况，对比业务计划、预算目标、成本标准，分析偏差原因，及时优化调整，让预算贴合业务、支撑成本管控、服务绩效提升，杜绝脱离实际的“空预算”。

　　

（四）推进收入、支出预算精细化管控以“成本为王”为核心，实现预算与成本管控紧密绑定。

　　

1. 收入预算：结合DRG/DIP付费标准、门诊住院量预测、收费项目规范等，细化门诊收入、住院收入、检查化验收入等分项预算，明确收入核算标准和统计口径，同步对接DRG/DIP绩效指标；

　　

2. 支出预算（核心成本管控环节）：① 人员经费：按编制人数、薪酬标准、绩效方案，细化工资、奖金、社保、公积金等预算，严禁超编制、超标准支出，将人员经费成本纳入科室成本预算管控；② 公用经费：按科室业务需求，实行“定额管理、总量控制、成本核算”，细化办公费、水电费、耗材费等，明确报销标准、流程和成本控制目标，定期开展浪费排查，堵住浪费漏洞；③ 设备购置：梳理设备需求，区分刚需与非刚需，结合设备使用寿命、性价比、成本回收周期，编制购置预算，明确采购流程、付款方式、验收标准，同步对接成本预算和绩效考评（设备利用率纳入绩效指标）；④ 基建支出：按基建项目进度，细化工程预付款、进度款、尾款预算，严格把控工程质量和资金使用，将基建成本纳入整体成本预算管控；

　　

3. 风险防控：明确费用超支预警标准（如超预算5%启动预警），建立预警处置流程（超支科室提交说明、制定成本整改方案），将超支情况与绩效挂钩，强化成本约束。

　　

（五）做好结余预算精益管理：以预算为引领，结合成本管控、DRG/DIP结算成效，破解结余难难题。

　　

1. 基础数据收集：汇总年度收入预算、支出预算、成本核算数据、DRG/DIP结算数据，明确结余核算口径，建立结余与预算、成本、DRG/DIP结算的联动分析机制；

　　

2. 结余预测：结合往年结余情况、本年度预算执行进度、DRG/DIP结算偏差、成本管控成效，合理预测年度结余额度，确保结余目标与预算目标、成本目标同步；

　　

3. 结余分配：制定结余分配方案，优先用于成本管控优化、设备更新、人才培养、学科建设，兼顾职工福利，报领导小组审批后执行，确保结余资金发挥最大效益；

　　

4. 动态优化：每月跟踪结余进度，分析结余偏差原因（如收入未达标、成本超支、DRG/DIP结算率偏低等），及时调整预算和成本管控措施，盘活医院可支配资金，支撑运营发展。

　　

（六）强化现金流预算编制与风险防控：以预算为出发点，衔接成本管控、运营需求，规避资金链风险。

　　

1. 现金流预算编制：梳理年度资金流入（门诊住院收入、医保回款、财政补助等）和资金流出（人员经费、采购支出、基建支出、债务偿还等），结合成本预算、运营计划，按季度、月度编制现金流预算，明确资金流入流出时间、金额，确保资金调度与预算、成本管控同步；

　　

2. 资金调度：建立资金调度机制，根据现金流预算，合理安排资金拨付顺序，优先保障刚需支出（如人员工资、药品采购、医疗设备维护）和成本管控重点项目，提高资金使用效率；

　　

3. 风险防控：重点监控医保回款周期、应收款回收情况，建立资金链预警机制（如可用资金低于月度刚需支出的1.5倍启动预警），制定应急资金预案，规避资金链风险，保障医院平稳运营，为预算执行、成本管控、绩效落地提供资金支撑。

　　

（七）掌握DRG/DIP结算率预算实操：衔接预算、成本、绩效，精准适配医保支付改革，助力绩效提升。

　　

1. 政策研读：组织财务、医保、临床科室、成本管理相关人员，深入学习当地DRG/DIP付费政策、分组标准、结算规则，明确DRG/DIP结算与预算、成本、绩效的联动关系；

　　

2. 数据分析：汇总往年DRG/DIP结算数据、成本核算数据、预算执行数据，分析各病种结算率、超支/结余情况，梳理影响结算率的关键因素（如病例编码准确性、诊疗规范度、成本控制情况），为预算编制、成本管控、绩效考评提供依据；

　　

3. 预算编制：结合本年度临床病种分布、诊疗计划、成本管控目标、绩效目标，合理预测各DRG/DIP组别的结算率，明确整体结算率目标，将DRG/DIP结算目标纳入预算体系，同步对接绩效指标；

　　

4. 动态调整：每月跟踪DRG/DIP结算情况，对比预算结算率与实际结算率、成本支出情况，分析偏差原因（如编码错误、医保政策调整、成本超支），及时优化诊疗流程、预算编制和成本管控措施，适配医保支付改革，规避医保超支风险，为绩效提升奠定基础。

　　

（八）实现财务电子审批与预算费用控制一体化：以预算为引领，强化成本管控，规范审批流程。

　　

1. 系统升级：优化医院财务电子审批系统，将预算额度、成本标准嵌入审批流程，实现审批系统与预算管理系统、成本核算系统数据互通；

　　

2. 权限设置：按科室、岗位设置审批权限和预算额度、成本标准，明确不同金额支出的审批节点，确保审批流程贴合预算、成本管控要求；

　　

3. 实时管控：审批过程中，系统自动校验支出金额是否超出预算额度、是否符合成本标准，超支自动预警、违规无法提交，实现“无预算不审批、超预算不支付、超成本不报销”；

　　

4. 流程追溯：所有审批记录、预算校验记录、成本核对记录全程留痕，便于后续审计、成本复盘和绩效考核，提升审批效率，强化预算与成本的刚性约束。

　　

（九）推进合同管理与预算协同管控：衔接预算、成本，防范财务风险，支撑运营发展。

　　

1. 前置审核：所有合同签订前，需经预算办、成本管理部门联合审核，确认合同金额、付款方式、履行周期是否符合预算要求、成本管控目标，无预算或超预算、超成本合同不予审核通过；

　　

2. 合同备案：合同签订后，及时录入合同管理系统，关联对应预算项目、成本核算科目，明确合同付款与预算执行、成本支出的对应关系；

　　

3. 付款管控：付款时，财务部门核对合同履行情况、预算执行进度、成本支出情况，确保付款金额不超出合同约定、预算额度和成本标准，杜绝无合同、超预算、超成本付款；

　　

4. 动态跟踪：定期梳理合同履行情况、预算执行进度和成本支出情况，对未按合同履行、预算执行滞后、成本超支的项目，及时督促整改，防范财务风险，确保预算、成本、合同协同推进。

　　

（十）加强应收款管理与预算联动：衔接预算、成本、运营，加快资金回笼，提升资金使用效率。

　　

1. 应收款分类：将应收款分为医保应收款、患者应收款、其他应收款，明确各类应收款的回收周期、责任科室和成本管控要求，将应收款回收纳入预算体系；

　　

2. 预算联动：结合应收款回收预算，制定月度、季度回收目标，将回收目标纳入科室预算考核和绩效考评，与DRG/DIP结算成效挂钩；

　　

3. 回收管控：医保应收款由医保科专人跟进，及时对接医保部门，加快回款速度，减少资金占用成本；患者应收款由住院处、门诊收费处负责，优化结算流程，提醒患者及时缴费，对逾期应收款进行催收，控制坏账成本；

　　

4. 数据跟踪：每月汇总应收款回收情况，对比预算回收目标、成本支出情况，分析未回收原因，制定针对性催收措施，加快资金回笼，为预算执行、成本管控提供资金保障。

　　

（十一）规范采购预算与采购管理实操：以预算为引领，强化成本管控，避免浪费，优化采购成本。

　　

1. 采购需求申报：各科室结合业务计划、预算额度、成本管控目标，提交采购需求（含物品名称、规格、数量、预算金额、用途、采购时间），经科室负责人、成本管理员审核后上报预算办；

　　

2. 采购预算审核：预算办结合年度采购预算、库存情况、成本标准，审核采购需求的合理性、必要性，杜绝盲目采购、重复采购，严控采购成本；

　　

3. 采购流程规范：审核通过后，由采购部门按医院采购管理规定，开展招标、比价等采购工作，确保采购流程合规、采购价格合理，贴合成本管控目标；

　　

4. 入库与付款：采购物品入库时，由库房、采购部门、使用科室、成本管理员共同验收，核对物品规格、数量、质量和成本，验收合格后，财务部门按预算额度、采购合同和成本标准，办理付款手续，优化采购成本，确保采购预算与成本管控紧密衔接。

　　

（十二）掌握预算执行率管控核心方法：推动预算执行率与目标计划无缝衔接，支撑成本、绩效目标落地。

　　

1. 建立跟踪机制：预算办每月汇总各科室、各项目预算执行进度，编制预算执行率报表，同步对接成本支出、绩效完成情况，明确执行率偏低的项目和科室；

　　

2. 偏差分析：对执行率低于80%（可根据医院实际调整）的项目，督促科室提交偏差说明，分析原因（如业务计划调整、流程繁琐、成本超支、责任未落实等），制定整改方案；

　　

3. 刚性管控：对无合理理由执行滞后的项目，暂停追加预算，督促科室加快执行进度，同时扣除相应绩效分数；

　　

4. 绩效挂钩：将预算执行率纳入科室和个人绩效考核，明确执行率达标标准（如年度执行率不低于90%），对达标者给予绩效激励，对未达标者进行追责，倒逼执行落地，确保预算执行率与目标计划同频衔接。

　　

（十三）完善预算执行的绩效考核与激励：以DRG/DIP为导向，推动预算、成本、绩效深度融合。

　　

1. 考核指标设定：明确预算执行率、成本管控成效、DRG/DIP结算达标率、应收款回收率等核心考核指标，确定各指标在绩效考评中的权重（如预算执行率、成本管控成效、DRG/DIP结算达标率合计占比不低于30%），形成“预算-成本-绩效”联动考核体系；

　　

2. 考核周期：实行月度预警、季度考核、年度总评，及时反馈考核结果，督促科室整改预算执行、成本管控中的问题；

　　

3. 激励机制：对预算执行优秀、成本管控成效显著、DRG/DIP结算达标率高的科室和个人，给予现金奖励、评优评先等激励；对预算执行不力、成本超支严重、DRG/DIP结算偏差大的，扣除相应绩效工资，取消评优资格；

　　

4. 结果应用：将预算考核、成本考核、绩效考核结果与科室负责人晋升、科室资源分配挂钩，充分调动全员执行积极性，推动预算、成本、绩效目标同步达成。

　　

（十四）推动预算与DRG/DIP付费结算深度结合：以预算为出发点，衔接成本、绩效，适配医保支付改革，斩获最佳绩效成绩。

　　

1. 病种预算细化：结合DRG/DIP分组标准，细化各病种的收入预算、成本预算，明确各病种的预算结余目标、成本控制标准，将病种预算与DRG/DIP绩效指标直接挂钩；

　　

2. 诊疗管控：引导临床科室严格按照DRG/DIP诊疗规范开展诊疗工作，控制病种成本，避免过度医疗，确保诊疗费用符合预算要求、成本标准，提升DRG/DIP结算达标率；

　　

3. 结算联动：每月将DRG/DIP实际结算数据与预算数据、成本数据对比，分析结算偏差对预算、成本、绩效的影响，及时调整病种预算、成本管控措施和诊疗方案；

　　

4. 医保适配：根据医保支付政策调整，同步优化DRG/DIP预算编制、成本管控标准和绩效指标，确保预算、成本、绩效与医保支付改革同频，规避医保超支风险，提升DRG/DIP绩效考核成绩。

　　

（十五）促进预算与成本核算结合：坚守“成本为王”，实现预算引领成本、成本支撑预算。

　　

1. 数据共享：打通预算管理系统与成本核算系统的数据壁垒，实现成本核算数据（如科室成本、病种成本、项目成本）与预算数据互通，为预算编制、成本管控、绩效考评提供数据支撑；

　　

2.  预算编制：以成本核算数据为核心依据，精准编制各科室、各项目、各DRG/DIP病种的成本预算，明确成本管控重点和标准，杜绝脱离成本实际的预算；

　　

3. 成本管控：每月对比成本预算与实际成本，分析成本超支原因（如耗材浪费、设备利用率低等），制定针对性管控措施，压缩无效成本支出，确保成本支出不超出预算额度；

　　

4. 效益分析：结合成本预算执行情况和收入预算完成情况，开展成本效益分析，优化资源配置，提升资金使用效益，推动预算与成本管控形成良性循环，为绩效提升奠定基础。

　　

（十六）推动预算与绩效管理结合：以预算为出发点，激活绩效效能，推动目标落地。

　　

1. 指标联动：将预算执行率、费用管控成效、DRG/DIP结算达标率、应收款回收率等预算相关指标，全面纳入医院整体绩效管理体系，实现“预算-绩效”双向联动，确保绩效考评贴合预算目标、成本目标；

　　

2. 激励优化：根据预算执行情况、成本管控成效，动态调整绩效激励方案，对预算执行好、成本管控优、DRG/DIP绩效达标的科室，提高绩效分配额度；对预算执行差、成本超支严重、DRG/DIP绩效不达标的，降低绩效分配额度；

　　

3.  全员绑定：将预算指标、成本管控目标分解至每一位员工，明确员工在预算执行、成本管控中的职责，将个人绩效与预算执行情况、成本管控成效、DRG/DIP绩效达标情况挂钩，形成“人人有责任、人人重预算、人人控成本、人人争绩效”的氛围。

　　

（十七）实现预算与运营管理深度融合：以预算为出发点，统筹成本、绩效，推动医院运营提质增效。

　　

1. 战略衔接：结合医院中长期发展战略，制定年度预算目标、成本目标、绩效目标，将战略目标分解为各科室、各项目的预算任务、成本管控任务、绩效任务，确保预算、成本、绩效服务于战略落地；

　　

2. 业务协同：建立预算管理与运营管理、成本管理、绩效管理定期沟通机制，预算办与各业务科室、成本管理部门、绩效部门每月召开沟通会，同步业务计划、预算执行、成本支出、绩效完成情况，及时调整预算、成本管控措施和绩效指标，适配运营需求；

　　

3. 重点管控：围绕医院运营重点（如学科建设、设备更新、人才培养），优先保障相关预算投入，严控重点项目成本，将重点项目的预算执行、成本管控成效纳入绩效考评，推动运营提质增效；

　　

4. 成效评估：每季度结合预算执行情况、成本管控成效、绩效完成情况，评估医院运营效益，分析预算对运营、成本、绩效的支撑作用，优化预算编制、成本管控措施和运营策略，实现“预算引领、成本管控、绩效赋能、运营提升”的一体化发展。

　　

（十八）推进预算管理信息化建设：打通数据壁垒，支撑“预算-成本-绩效-运营”一体化管理。

　　

1. 系统整合：整合预算管理系统、财务核算系统、DRG/DIP核算系统、成本核算系统、电子审批系统、采购管理系统，打通各系统数据壁垒，实现预算、成本、绩效、DRG/DIP结算、运营等数据实时共享、自动同步；

　　

2. 功能优化：优化预算管理系统功能，实现预算编制、执行跟踪、成本核算、绩效考评、预警提示、报表生成等全流程自动化，减少手工核算，降低差错率，提升管理效率；

　　

3. 限管理：按岗位设置系统操作权限，明确数据查看、修改、审批权限，确保预算、成本、绩效等数据安全；

　　

4. 人员培训：开展预算管理、成本管控、DRG/DIP绩效考核、信息化操作培训，确保各科室预算联络员、成本管理员、绩效专员、财务人员熟练掌握系统操作和相关方法，提升“预算-成本-绩效-运营”一体化管理能力，破解数据孤岛问题。

　　

写在最后：以预算为核，守成本底线，激绩效活力，行稳致远

　　

医改浪潮下，“成本为王”已成为医院生存发展的核心逻辑，而全面预算管理则是统筹成本、绩效、运营的“总抓手”。以预算管理为出发点，强化预算与成本管控的紧密联系，推动预算执行率与目标计划无缝衔接，充分发挥DRG/DIP绩效考核的导向作用，实现预算、成本、绩效、运营四位一体深度融合，不仅是适配政策要求的必然选择，更是医院降本增效、斩获最佳运营成绩、实现高质量发展的关键路径。

　　

摒弃“拍脑袋”编制、“打折扣”执行的粗放模式，打破预算与成本、绩效、运营的脱节壁垒，坚守“成本为王”理念，激活绩效激励效能，将预算管理融入医院运营的每一个环节，才能让预算真正发挥“总纲”作用，让成本管控落地见效，让绩效激励精准发力，最终实现医院运营效益最大化，在医改深水区中行稳致远、再创佳绩！