编辑：北玄

近日，刷到一篇官方报刊说：攸县“撤并卫生院8家，清退编外人员280余人，化解历史债务3000余万元”的案例入选全国典型。

其实各大社交平台，关于卫生院清退编外人员的消息早就沸沸扬扬了。

攸县的改革有一个明确的问题清单。县卫健局的调研报告显示，截至2023年底，全县27个乡镇卫生院负债总额上亿元，人均债务逾10万元，负债覆盖率达90%以上。

问题的根源被概括为“三多三难”：非建制卫生院多、非卫技人员多、历史债务多，由此衍生出卫生院运行难、医务人员待遇保障难、群众就近就医难。

非建制卫生院是问题的焦点。乡镇合并后，攸县仍保留了12所非建制卫生院，这批卫生院大多没有上级项目支撑，却在疫情期间增加了大量人手，人力成本占到支出的40%以上。

以鸭塘铺卫生院为例，这个曾经日均门诊上百人次的卫生院，到改革前每月门诊不足500人次，职工工资迟发、公积金拖欠缴纳，负债逼近300万元。

改革从“减院”切入。攸县全面摸排了12所非建制卫生院的收支、服务半径和诊疗数据，筛选出高枧、市上坪等8所“体质弱、位置偏、能力差、运行难”的卫生院分批撤并。

被撤并机构的人、财、物整体划转至承接卫生院，而非简单关停。原高枧、市上坪卫生院合并到皇图岭中心卫生院后，技术骨干被调至总院，新开设了体外碎石科室，总院门诊增加3700余人次，住院增加800余人次，偿还历史债务700余万元。

“减员”则更为棘手。攸县建立了一套“以收定人数、以事定岗位”的机制，根据卫生院年收入划为三档：500万元以下按每20万元配1人，500万至1000万元按每22万元配1人，1000万元以上按每25万元配1人，倒逼各院精简编外冗员。

改革后，乡镇卫生院编外人员占比从46%降至35%，年均节约人力成本1300余万元。同时，行政公卫人员由207人减至140人，精简了32.4%，管理层全部下沉一线。

在“减债”方面，攸县划出了两条硬杠杠：严禁举债购置大型设备，严禁亏损发放奖励性绩效。配套措施包括设备打包采购、水电分户计量等“节约型医院”创建，仅此一项2025年就节约采购运维成本40余万元。

改革后基层医疗机构就医量同比增长27%，高于全市平均水平9个百分点，所有乡镇卫生院实现收支平衡，医务人员和村医的待遇按时足额发放。攸县的“三减一升”改革入选了2026年全国基层卫生健康创新实践典型案例。

但改革并非没有代价。280余名编外人员失去了工作岗位。这些被清退的人员主要是“非卫技人员”，即不在医疗卫生技术岗位上的编外用工，比如行政辅助、后勤保障等岗位。

从法律角度看，编外人员被清退时，若属于合法清退，单位应按每工作满一年支付一个月工资的标准给予经济补偿；若属违法清退，则可主张双倍赔偿。攸县在清退过程中是否充分保障了这些人员的权益，公开报道中并未详细披露，但这无疑是改革中最需要审慎对待的环节。

另一个需要关注的问题是：撤并卫生院之后，偏远地区群众的就医可及性是否受到影响？

攸县的应对方式是“杜绝简单一撤了之”，被撤并机构转为承接卫生院的分院继续提供服务，同时以县域医疗卫生次中心建设为契机集中配置资源。但长期效果如何，仍需持续观察。

全国性的布局调整

攸县并非孤例。2025年5月，国家卫生健康委等13个部门联合印发了《关于优化基层医疗卫生机构布局建设的指导意见》，明确提出“原则上在每个乡镇办好一所卫生院”，对撤并的乡镇，原有卫生院可转为建制乡镇卫生院的分院或进行合并。

这一政策的核心思路是：推动基层医疗卫生资源从注重机构全覆盖转向更加注重服务全覆盖。

这一转变有着深刻的现实背景。随着城镇化和人口流动的持续推进，许多乡镇的人口规模已大幅缩减，“村村有卫生室、乡乡有卫生院”的传统布局模式，在一些地方造成了资源浪费与低效运行并存的局面。

健康报的评论指出，这种调整“既避免了传统模式可能造成的资源浪费，也能有效防止简单撤并可能造成的就医不便”。

各地实践也呈现出相似的趋势。江苏淮安将乡镇卫生院从137家整合至104家，对服务人口萎缩、能力薄弱的非建制镇卫生院实施功能性转型。四川明确“每个乡镇设置1家建制卫生院，被撤并乡镇所属卫生院调整归并为建制卫生院分院”。铜川市耀州区7家基层医疗机构将编制床位从139张减至65张，缩减53%。

编外人员的清退同样在多地推进。河南封丘县从2024年8月起，分两轮清退了超过800名低学历、低职称临聘人员，有卫生院一次性被清退34人。该县基层卫生院原有644名编外人员，每年人力成本超5000万元，清退后预计每年缩减支出约2000万元

为何要瘦身？

基层医疗的“强”，不再被等同于机构和人员的“多”。

过去相当长一段时间，基层医疗体系建设的思路是“铺摊子”。每个乡镇建卫生院，每个村建卫生室，人员不够就招编外。这种模式在特定历史阶段有效扩大了服务的覆盖面。

但当人口格局发生根本性变化之后，维持一个庞大的、低效的基层医疗网络，反而成为了体系本身的负担。债务累积、人员冗余、服务能力不足，这些问题相互缠绕，形成了一个难以自行破解的困局。

攸县的“以收定人数”机制，本质上是用经济理性来约束机构膨胀的冲动。当一个卫生院的收入水平只能支撑20人的团队时，配置40人不仅不会提升服务质量，反而会因为人力成本挤压设备更新和能力建设的空间，最终损害的是患者的利益。

但这并不意味着“减”就是目的。攸县改革的全称是“三减一升”，最后一“升”——提升服务能力，才是改革的落脚点。攸县用撤并节约的资金完成了9所卫生院的设施升级，3家卫生院获评二级医院，皇图岭中心卫生院纳入全省县域医疗次中心建设。减掉的是冗余，腾出的是提升服务质量的空间。

对基层医务人员而言，这场“瘦身潮”传递的信号是明确的：编制和岗位将更加向临床一线和专业技术岗位倾斜。 攸县改革中行政公卫人员精简32.4%，但临床技术骨干被调至中心卫生院承担更重要的工作，这实际上是在重塑基层医疗队伍的结构——从“有人干活就行”转向“专业的人干专业的事”。

从更宏观的视角看，这场改革是医疗卫生体系对人口结构变化的必然回应。当城镇化率持续提升、乡镇人口持续流出，医疗资源的配置逻辑也必须随之调整。攸县的实践提供了一个县域样本：用精准的撤并代替一刀切的关停，用机制化的控编代替运动式的裁员，用服务能力的提升来证明“瘦身”的价值。

这场“瘦身潮”能否在更大范围内复制，取决于两个关键条件：

一是被撤并地区群众的基本就医需求能否得到妥善保障，二是被清退人员的合法权益能否得到充分尊重。

前者关乎改革的正当性，后者关乎改革的温度。攸县在这两方面都做出了努力，但基层医改从来不是一道可以一蹴而就的算术题，它需要在效率与公平、精简与保障之间，找到那个动态的平衡点。