秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

　　

提示：提示：医改进入新业态，外部经济环境和政策环境发生变化，医院需要研究未来5年医疗行业趋势，分析医院将会面临的机遇和挑战，思考如何顺应新业态的应对策略，未雨绸缪才能实现高质量可持续发展。

　　

我国医疗卫生体制改革已进入深水区，2025年将成为医改进程中的关键转折点。在"三个全覆盖"（DRG/DIP支付方式改革、三明医改经验推广、医共体建设）全面推进的背景下，医疗机构面临着前所未有的运营模式转型压力与发展机遇。未来5年，医改新业态将深刻影响中国医疗行业的发展格局，医院作为医改的重要参与者和承担者，既面临新的发展机遇，也必须应对一系列挑战，如何"未雨绸缪"顺应医改新业态，成为摆在医管者面前绕不去的"坎"。

　　

一、医改新业态

　　

（一）医改目标与政策导向

　　

医改的核心目标是解决看病难、看病贵的问题，实现医疗服务的公平可及和质量提升。近年来，政策导向逐渐明确，推动医改进入新业态阶段。

　　

1、强基层推进分级诊疗体系建设

　　

通过政策引导，逐步建立基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。 中共中央办公厅 国务院办公厅关于进一步保障和改善民生 着力解决群众急难愁盼的意见（2025年3月2日，以下简称《意见》）再次强调，推进优质医疗卫生资源共享。推进优质医疗资源扩容下沉和区域均衡布局，优化区域医疗中心建设模式、管理体制和运行机制。实施医疗卫生强基工程，推动城市医疗资源向县级医院和城乡基层下沉，逐步实现紧密型县域医共体建设全覆盖。支持高水平医院人员、服务、技术、管理等向基层医疗卫生机构下沉，推进城市医联体建设。支持高水平医学人才向县级医院下沉，重点强化基层医疗卫生机构短板专业建设，因地制宜培育办好基层特色专科，提高常见病多发病诊治水平，推动基层医疗卫生机构提高服务能力。推动建立远程医疗服务网络，推广"分布式检查、集中式诊断"医疗服务模式。完善基本医疗保险药品目录调整机制，制定出台商业健康保险创新药品目录，更好满足人民群众多层次用药保障需求。

　　

2、医院规模扩张红灯闪亮

　　

国家卫生健康委关于印发《三级医院评审标准（2025年版）》的通知（国卫医政发〔2025〕4号）明确提出，三级公立医院原则上应当由省、市级政府举办。少数经济发展水平高、人 口基数大的县，可以由县级政府或与地市级政府共同举办三级公 立医院。明确提出，这对规模类和配比类指标，按照"全或 无"规则，比如"护床比",达到标准认为符合，否则认为不符合；连续监测指标，按照"区间赋分兼顾持续改进"的原则，根据本地区基 线情况确定是否符合。这里充分反映了政策导向，先从控制三级医院数量规模上"减肥"，从单体规模上"瘦身"，减少对医疗资源的"虹吸效应"，释放人力资源、医保资源、财力资源向基层倾斜。

　　

3、医保筹集机制更加灵活

　　

《意见》提出，健全城乡居民基本医疗保险筹资机制，推动缴费与城乡居民人均可支配收入相挂钩，对连续参保和当年零报销人员按规定提高次年大病保险最高支付限额，有序推进职工基本医疗保险个人账户跨省共济。

　　

4、医保支付方式改革加速

　　

从按项目付费向按病种付费、按人头付费等多元复合式医保支付方式转变，促使医院更加注重医疗成本控制和质量提升。

　　

《医疗保障基金使用监督管理条例》严格规范医疗机构行为，确保医保基金安全高效使用。《医疗保障行政处罚程序暂行规定》《医疗保障基金使用监督管理举报处理暂行办法》《规范医疗保障基金使用监督管理行政处罚裁量权办法》《医疗保障基金飞行检查管理暂行办法》《医疗保障基金使用监督管理条例实施细则》等，到即将出台的《医疗保障法》，预示医保基金监管法制化进程加快。

　　

5、公立医院绩效评级促内涵发展

　　

以公益性为导向的公立医院绩效考核体系，考核指标涵盖医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等多个维度。 从绩效考核到绩效监测，促进医院内涵高质量发展。

　　

（二）新业态特点与发展趋势

　　

医改新业态呈现出多维度的特点和发展趋势，为医院带来了新的机遇和挑战。

　　

1、数字化转型加速

　　

互联网、大数据、人工智能等技术在医疗领域的应用日益广泛，极大地提高了医疗资源的可及性。

　　

2、医联体建设深化

　　

医联体成为推动分级诊疗的重要载体，通过紧密型医联体、城市医联体等多种形式，实现医疗资源的共享和优化配置。助推基层医院的诊疗水平得到显著提升，上级医院的专家资源能够更好地下沉到基层，患者在基层医院就能享受到大医院的专家服务。

　　

3、医疗服务质量提升

　　

随着患者对医疗服务质量要求的不断提高，医院更加注重质量管理和患者体验。许多医院通过引入精细化管理理念，优化服务流程，减少患者等待时间，提升医疗服务的便捷性和舒适性。

　　

4、健康产业融合发展

　　

医改新业态将会促进医疗与养老、康复、健康管理等健康产业的融合发展，为老年人提供集医疗、养老、康复为一体的综合服务，适应人口老龄化加速。同时，健康管理服务市场也在迅速发展为患者提供个性化的健康管理方案，满足人们对健康生活的追求。

　　

5、医保控费压力增大

　　

医保支付方式改革的推进，使得医院面临着更大的医保控费压力。医院需要在保证医疗质量的前提下，合理控制医疗成本，提高医保基金使用效率。随诊医保基金支出增长率逐年下降，但医院的运营成本仍在上升，这对医院的精细化管理和成本控制能力提出了更高的要求。

　　

6、人才竞争加剧

　　

医改新业态对医疗人才的需求结构发生了变化，不仅需要临床医生，还需要大量掌握信息技术、管理学、康复治疗等多学科知识的复合型人才。同时，随着医共体建设的深化，基层医院对人才的吸引力增强，人才竞争更加激烈。

　　

·（三）医改新业态医疗行业系统性变革特征

　　

当前医改呈现出鲜明的系统性变革特征，主要围绕"三个全覆盖"展开深度重构。

　　

1、DRG/DIP支付方式改革彻底改变了医院的经济运行逻辑

　　

DRG/DIP已从试点探索走向全面落地，彻底改变了医院的经济运行逻辑。医保支付机制从传统的"医院点餐医保买单"事后报销模式，转变为"医保先买单医院自主餐"的预付费机制。这一转变意味着医院收入模式发生根本性变革--在区域总额预算的刚性约束下，医院若不能有效控制成本，将直接面临收入"缩水"风险。随着"驾照式积分"等医保严监管措施的常态化，医院的诊疗行为自主权受到合理限制，倒逼医疗机构从规模扩张向内涵质量转变。

　　

2、三明医改经验全覆盖计划宏观调控加强

　　

三明医改经验的全国推广为公立医院运行机制树立了新标杆。其核心在于通过工资总额管理制度下的"年薪制"，合理设定医务人员收入的"天花板"，提高固定收入占比，降低绩效激励强度，旨在遏制过度医疗，政府计划性宏观干预会加强。

　　

3、医共体全覆盖改变资源配置规则

　　

到2027年，医共体全覆盖将成为整合医疗资源的关键载体。医保基金打包支付机制下，医共体内部将形成患者流动管控体系，通过转诊病种白名单、全周期服务管理等手段，将大部分常见病患者留在体系内诊治。三医院虹吸效应逐步减弱，回归"十大功能定位"速度加快。

　　

4、医疗服务价格调整优化逐步实现"以技养医"

　　

医改新业态的另一个重要特征是医疗价格体系调整的持续深化。改革方向明确体现"提服务、降检查"的原则--提高诊疗、护理、手术等体现医务人员技术劳务价值的项目价格，同时降低大型设备检查、检验项目价格。这种结构调整对医疗服务能力强的医院构成利好，但对长期依赖检查检验收入的中小医院则形成明显冲击。

　　

二、医院面临"五大"主要挑战

　　

（一）经济线下行医疗消费降级的挑战

　　

宏观经济环境的变化直接影响居民的医疗消费能力与选择。经济增速放缓和居民收入增长乏力导致医疗需求延迟现象日益普遍，择期手术和小病治疗的患者主动推迟就医1。同时，患者对医疗价格的敏感度显著提升，就医决策更加理性审慎。部分医院已观察到医疗消费"降级"趋势--高端服务需求减少，基础医疗需求相对稳定，中间层次服务量下降明显，中小医院因资金链紧张，难以维持高质量服务，面临生存困境。

　　

（二）收入增长瓶颈与运营压力的挑战

　　

在DRG/DIP区域预算总额控制的框架下，医院收入增长遭遇"天花板效应"。医保基金区域预算总额的刚性限制与患者外转数量的增加形成矛盾--外转患者越多，区域总权重/总分值越高，导致费率/点值"贬值"加速，医院实际获得的医保结算收入反而"缩水"，医院次均费用增长将进入滞涨甚至负增长阶段，门诊APG（门诊病例分组）支付方式的推行同样抑制门诊收入的增长空间。

　　

（三）财政补偿不足的长期挑战

　　

面对经济下行，地方政府财政紧张已成为常态，对公立医院的财政补助增幅呈现滞涨甚至下降趋势。这种状况在欠发达地区尤为严峻，财政补偿机制的脆弱性使医院在设备更新、人才培养等方面面临资金短缺，长期发展能力受到制约。

　　

（四）成本结构压力与人力资源困境

　　

1、人力成本刚性上升

　　

随着三明医改经验的推广，公立医院实行工资总额管理下的年薪制，提高了医务人员固定收入占比。这一改革虽然有助于稳定核心团队，但导致人力成本刚性上升。在绩效激励收入占比下降的情况下，部分医务人员可能出现"躺平"现象，工作积极性受挫。如何平衡公益性导向与有效激励，成为医院管理的新难题。

　　

2、人员结构调整压力

　　

过去粗放式规模扩张和疫情期间应急扩招导致许多医院人员相对过剩。随着业务量增长放缓甚至下降，人力资源配置失衡问题凸显。未来三年内，医院需裁减约10%的非核心岗位人员，以优化结构、提升效率。裁员压力与人员安置问题交织，加剧内部矛盾，影响团队稳定性。同时，高素质医疗人才流失风险增加，进一步削弱医院核心竞争力。

　　

3、学科发展失衡与资源错配

　　

医院病床规模扩张的后遗症正逐步显现，许多学科面临"缺患者而发慌"的窘境。不同学科间发展不平衡问题突出：急诊、妇产、儿科等压力大但收益低的科室资源紧张，而部分传统专科则出现床位利用率不足。据预测，未来五年医院床位过剩将更为明显，学科整合与共享护理单元将成为新常态。对发展乏力的学科进行优化重组，考验医院管理者的战略定力和决策智慧。

　　

（五）监管趋严与运行机制转型

　　

1、医保监管强度持续提升

　　

医保基金监管呈现"严查重罚"态势，"驾照式"积分管理和飞行检查成为常态。医院面临的监管压力不仅体现在费用合理性审查，更延伸至诊疗行为规范性评价。医保违规的成本大幅提高--罚款金额显著增加，追回资金力度加大，严重违规甚至可能被暂停定点资格。医院进入"多亏时代"：一方面因医保罚款导致经济损失，另一方面因处罚影响声誉而间接损失患者来源。

　　

2、公益性与经济性的平衡挑战

　　

在政府强化公立医院公益属性的背景下，医院需重新定位运行机制。但公益导向与运营可持续性之间存在张力：一方面要控制医疗费用增长，降低患者负担；另一方面要保障医院合理收入，维持运营活力。这种平衡在财政补偿不足的地区尤为艰难。健全维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行机制，是当前改革的核心命题。

　　

3、历史债务与转型成本压力

　　

部分公立医院特别是疫情期间投入较大的机构，面临沉重的历史债务负担。设备购置、核酸检测等垫付费用形成大量应付款项，加之基本建设贷款本息，使医院资产负债率居高不下，加之转型期的成本压力同样不容忽视--信息系统升级、绩效制度改革、学科重组等都需要大量前期投入。

　　

三、医院发展的战略机遇

　　

（一）分级诊疗与基层市场拓展

　　

分级诊疗制度的深入推进正在重构患者流向，为不同层级医疗机构创造了差异化的市场空间。随着县域医共体全覆盖和医保差异化报销政策的实施，基层医疗机构诊疗量占比持续提升。对于三级医院来说，新的"十大功能定位"，为三级医院提供了聚焦疑难重症的机遇，CMI值（病例组合指数）提升的整个空间。对二级医院而言，按照县域龙头医院办好医共体，功能定位优化成为关键。

　　

基层医疗市场正迎来前所未有的扩容机遇。医保门诊统筹制度下基层医疗机构免设门槛费，大幅提高了患者可及性。2025年政府工作报告明确提出"促进优质医疗资源扩容下沉和区域均衡布局，实施医疗卫生强基工程"。这一政策导向为具备规模和实力的医院集团提供了基层网络拓展空间。对城市医院而言，通过医联体、专科联盟等形式将服务延伸到社区，既可扩大患者来源基础，又能提高资源利用效率，形成"大树底下长小树"的良性生态。

　　

（二）支付多元化与创新服务

　　

医保与商保的互补性支付体系正逐步形成，为医院收入来源多元化创造条件。在基本医保保障范围之外，商业健康保险市场快速增长，为多层次医疗服务提供了支付保障。这种趋势为医院开发特需医疗服务、高端诊疗项目创造了空间，特别是满足中高收入群体对优质医疗服务的差异化需求。同时，创新药械的加速准入为医院拓展服务边界提供了可能，创新技术为医院开展前沿诊疗项目奠定了基础。

　　

医养结合正成为医院转型的重要方向之一。面对床位过剩和老龄化加速的双重背景，部分综合医院可转型为医养结合机构，将闲置医疗资源转化为健康养老服务能力。这一转型既符合区域卫生规划调整方向，又能够开辟新的收入来源。国家在政策层面明确支持医疗机构拓展康复、护理、慢性病管理等连续性服务，与医保支付政策形成协同。

　　

（三）技术创新与效率提升

　　

人工智能与信息化技术正深刻变革医疗服务模式，为提升效率和质量提供强大支撑。AI大模型在辅助诊断、医生培训、健康管理等方面的应用，既能提升基层诊疗的同质化水平，又能实现"既输血又造血"的能力建设。AI技术赋能可以大大提高了优质医疗资源的辐射范围和利用效率。

　　

智慧医院建设从概念走向实践，成为提升运营效率的关键路径。通过建设运营管理信息集成平台，打通院内信息孤岛，医院可实现精细化资源调度和流程优化。预约诊疗精准时间管理、门诊一站式服务、日间手术模式、诊间结算等创新实践，有效缩短患者等候时间，降低平均住院日，提高床位周转率。数据资产管理也正成为医院价值创造的新领域--承接药械企业研究课题，发掘医疗大数据价值，将临床数据转化为科研收入和转化医学成果9。

　　

（四）体制机制创新空间

　　

编制与薪酬制度改革为医院优化人力资源结构创造了制度空间。国家层面正推动编制动态调整机制，根据人口结构、服务需求和财政能力变化，动态核定公立医院编制规模。建立公立医院编制动态调整机制，使有资质、有能力的医疗专业技术人员能得到编制保障。薪酬制度方面，"两个允许"政策（允许突破事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本后用于人员奖励）为建立符合医疗行业特点的薪酬体系开辟了通道。这些改革措施有助于医院稳定核心人才队伍，优化人力资源配置。

　　

四、医院应对策略

　　

（一）精益运营与成本管控

　　

1、全面预算管理深化应用

　　

面对收入增长受限的新常态，医院需建立"以收定支、量入为出"的全面预算管理体系。通过强化预算刚性约束，实行"无预算不支出"原则，严格控制非必要开支。预算编制应基于精细化的业务量预测和成本分析，建立多情景预算模型，提高对不同政策变化和经济波动的适应性。预算执行过程需加强动态监控，建立月度分析、季度评估、年度考核机制，确保收支平衡目标实现。

　　

2、成本核算体系精准化

　　

建立院、科、病种、DRG/DIP组等多维度成本核算体系，精准识别成本动因和管控点。重点开展项目成本、病种成本和DRG/DIP成本效益分析，为临床路径优化和资源调配提供数据支撑。例如，对亏损病组进行深度分析，通过临床路径标准化、耗材使用优化、住院天数控制等措施降低成本。推行科室运营助理制度，将专业化的成本管理延伸到临床一线，形成全员参与的成本控制网络。

　　

3、采购竞价与资源利用优化

　　

组建专业化的采购团队，对药品、耗材、设备实施全生命周期成本管理。通过集团采购、跨机构联合谈判等方式提高议价能力9。设备资源方面，建立全院共享机制，提高大型设备使用效率，避免重复购置。空间资源管理同样重要--对利用率低的病区实施整合，开放床位弹性管理，减少固定成本负担。

　　

（二）学科重构与差异化定位

　　

1、优势学科聚焦发展

　　

三级医院应重点发展高难度技术领域，如四级手术、微创介入、疑难重症诊疗等，提高CMI值和医疗服务含金量。学科建设策略上，采取"重点突破、差异化发展"路径，集中资源培育优势专科，打造区域医疗高地，推动关键技术领域创新，补足城市医疗服务短板。

　　

2、整合共享型学科集群

　　

针对床位利用率低的学科，推进护理单元共享、诊疗中心整合模式。打破传统科室壁垒，组建以疾病系统为核心的多学科协作中心（如肿瘤中心、心血管病中心），提高资源利用效率。对长期发展乏力、患者来源不足的学科，可采取收缩策略，释放资源支持核心专科发展。

　　

3、基层服务网络延伸

　　

城市三级医院应主动布局基层网络，通过医联体、专科联盟、远程医疗等形式将优质资源下沉。具体路径包括：向社区派驻专家、设立名医工作室；建立远程心电、影像、病理诊断中心；接收基层人员进修培训等。

　　

（三）人力资源优化与激励创新

　　

1、编制资源动态配置

　　

积极对接编制动态调整政策，根据服务量变化和功能定位调整，争取编制资源倾斜。灵活运用编制备案制，备案编制人员与原在编人员在职称评定、薪酬制度、养老待遇等方面享受同等待遇，同时，优化内部编制分配机制，向临床一线、重点学科倾斜，提高编制使用效率。

　　

2、多元化用工模式创新

　　

建立以岗位管理为核心的人力资源配置体系，采取全职、兼职、退休返聘、多点执业等灵活用工形式。推行"区聘乡用"等创新模式。

　　

3、公益性导向的薪酬改革

　　

落实"两个允许"政策，建立体现技术劳务价值的薪酬体系。优化薪酬结构，逐步提高固定工资占比，降低奖励绩效波动幅度。绩效分配重点向临床一线、关键岗位、业务骨干倾斜，同时兼顾不同学科平衡。推行誉方医管多维度绩效评价体系，将医疗质量、成本控制、患者满意度、教学科研等指标纳入考核，避免单一经济导向。

　　

（四）创新服务与收入多元化

　　

1、健康管理服务延伸

　　

围绕"以健康为中心"的理念，将服务从疾病治疗向预防、康复、健康管理延伸。针对慢性病患者，提供全周期健康管理服务包；针对高端人群，开发个性化健康管理方案；针对企业客户，设计员工健康管理项目。

　　

2、商保合作与特需服务开发

　　

主动对接商业健康保险机构，开发与基本医保形成补充的医疗服务包。探索"基本医疗+特需服务"双轨制模式，在保障基本医疗服务的同时，为有需求的患者提供舒适医疗、国际医疗、高端体检等增值服务，拓宽医院收入来源。

　　

3、医疗数据价值转化

　　

建立医院数据资产管理体系，在保障隐私安全前提下，探索医疗数据价值转化路径。可与药械企业合作开展真实世界研究；向科研机构提供脱敏临床数据；开发临床决策支持系统等，。这种转化既能创造经济价值，又能促进临床研究水平提升。

　　

（五）区域协同与资源整合

　　

1、医共体/医联体深度参与

　　

主动融入区域医疗整合大潮，在医共体建设中发挥引领作用。通过管理输出、技术帮扶、人才培养等方式，提升区域协同网络整体效能。医保基金打包支付环境下，建立"总额预付、结余留用、超支分担"机制，激励体系内各级机构协同控费、提升效率。

　　

2、资源共享平台建设

　　

牵头或参与区域医疗资源共享平台建设，如医学检验、影像诊断、消毒供应等区域中心，通过资源整合，减少重复投入，提高使用效率。

　　

3、医养结合转型探索

　　

对不符合区域卫生规划或运营困难的医院，可探索向医养结合机构转型。利用医疗资源拓展老年照护、康复护理、安宁疗护等服务，转型过程中，需重新规划服务模式、团队建设和设施改造，衔接医保、长护险等支付政策，建立可持续的商业模式。

　　

未来五年，我国医改新业态将对医院运行机制产生深远影响。面对DRG/DIP支付方式改革、三明医改经验推广、医共体全覆盖等系统性变革，医院需在公益导向与可持续发展之间寻求平衡。挑战虽严峻--增收遇冷、成本高企、监管趋严；但机遇也明确--基层市场扩容、商保支付兴起、技术赋能加速。

　　

成功转型的关键在于主动适应、精准定位和系统变革：三级医院应聚焦疑难重症提升技术含金量；二级医院需寻求差异化发展路径；基层机构要筑牢网底功能。通过精益运营控成本、学科重构提能力、人力优化增活力、服务创新拓空间、区域协同聚合力，医院完全有能力将改革压力转化为发展动力，在医改新生态中实现高质量、可持续发展。最终，这场深刻变革将推动我国医疗卫生服务体系从"规模扩张"转向"价值医疗"，为全民健康提供更优质、高效、可及的医疗服务。

　　

未来5年，医改新业态将重塑医疗行业的格局。医院必须在机遇与挑战中找到平衡点，在成本控制、质量管理、数字化转型等方面下功夫，才能实现高质量可持续发展。通过强化精细化管理、提升服务质量、推进创新转型，医院可以在这场变革中把握先机，赢得未来发展的主动权。

　　

未来五年，医改将推动医院向"技术赋能"与"制度重构"双轮驱动的新业态转型。医院需抓住政策红利，加速数字化转型，优化服务模式，同时应对运营压力、监管趋严等挑战。通过战略调整、技术创新、成本控制和合规管理，医院可在医改浪潮中实现可持续发展，为人民群众提供更高质量的医疗服务。