提示：近期连续到各地医院培训辅导，随着公益性改革倒的逼及医保DRG/DIP付费赋能，重塑再造各级医院功能定位政策频频出纠风反腐没有"休止符"，医改进入了新时代。伴伴随着经济下行和医疗消费降级，医院业务收入增幅出现拐点，许多医院收入增幅下降或负增长，给医院经济带来巨大压力和冲击。逢"十五五"规划编制期间，医院高质量发展"路在何方"？"刀刃向内"改革成为首选，一场医院自我改革的序幕即将拉开，这场自我改革"风暴"必然会快速在全国各地开启。

近期，在各地医院的培训辅导过程中，我深刻感受到医疗行业正处于变革的十字路口。随着公益性改革的不断深入，医保 RG/DIP 费全面推行，以及经济下行压力下医疗消费的降级，医院正面临着前所未有的挑战与机遇，医改已然进入了一个全新的时代。

一、医改新时代

公益性改革的倒逼，让医院重新审视自身的定位与使命。长期以来，公立医院作为医疗服务的主要提供者，承担着保障人民群众健康的重任。然而，在过去的发展过程中，部分医院由于过度追求经济效益，出现了一些偏离公益性的行为，如大处方、过度检查等，不仅加重了患者的负担，也损害了医院的公信力。如今，在政策的引导下，医院必须回归公益性本质，以患者为中心，提供更加公平、可及、优质的医疗服务。

1、策环境剧变

2025年医改政策"刀刀见血"，直指医院传统运营模式的核心。国家卫健委新版三级医院评审标准不仅严控医院规模扩张，明确了"十大功能定位"，推动医院从规模扩张转向内涵式发展。评审标准的调整，促使医院聚焦核心功能，提升服务效率。功能定位的重塑，将进一步明确各级医院在医疗体系中的角色，促进分级诊疗体系的完善，提升整体医疗服务水平。

2、RG/DIP付费全覆盖

医保支付改革更是一场颠覆性变革。随着DRG/DIP支付方式在2025年底实现全覆盖，医保基金结算方式从"按项目付费"转向"病种打包付费"，权重/分值及费率/点值预算总额的浮动机制，导致医院收入模式发生根本性转变。医这一模式打破了传统的按项目付费方式，促使医院从"以量增收"转变为"提质增效"。院要想在有限的支付额度内实现盈利，就须优化诊疗流程，控制医疗成本，提高医疗质量，否则将面临亏损的风险。

3、管高压常态化

医疗反腐从"运动式"转向"制度化"，药品耗材集采、医疗服务价格动态调整、医保基金监管穿透式检查等组合拳，倒逼医院规范运营。

二、经济寒冬医疗消费困境

1、经济下行与医疗消费降级

经经济下行导致的医疗消费降级，给医院的业务发展带来了巨大冲击。在经济形势不佳的情况下，人们的收入减少，对医疗服务的需求也更加谨慎。许多患者会选择推迟非紧急的医疗服务，或者寻求更为经济实惠的医疗解决方案。在经济下行的大环境下，居民的医疗消费支出也受到了显著影响。

2、医院业务收入的严峻挑战

经经济下行和医疗消费降级的双重影响，使得医院业务收入增幅出现明显拐点。许多医院的收入增幅下降，甚至出现负增长。门诊次均费用和住院次均费用的快速下降，直接导致医院收入减少。医院业务收入的减少，给医院的经济运营带来巨大压力。医院的运营需要大量资金投入，包括设备购置、人员薪酬、药品采购等方面。在收入减少的情况下，医院的资金链面临严峻考验。一些医院不得不削减开支，甚至出现拖欠医务人员工资和奖金的情况。面对如此困境，医院管理者们纷纷寻求开拓新的收入来源的，时，砍成本"成为了在眉睫的应对策略，优化资源配置"控规模"成为关键举措。

3、医技检查价格下降

医技检查价格的下降进一步压缩了医院的利润空间，一些原来依赖"以检查补医"的医院收入腰斩，导致运营压力剧增。医疗服务价格上涨对于医疗服务能力不足的基层医院更是雪上加霜，生存空间愈发狭窄。

4、财政补贴增幅滞涨

经济下行下各地政府财政紧张，对医院的财政补助增幅出现了滞涨现象，部分医院面临资金缺口，难以维持正常运营。

5、预交金停止

随着预交金的停止收取，原来医院可以借用的流动资金骤减，资金周转压力倍增。

6、集采药品耗材账期缩短

集采药品耗材账期缩短，医院现金流吃紧，加剧资金链紧张。药品耗材采购成本上升，利润空间进一步压缩，运营压力持续加大。

7、资产负债率监管

资产负债率监管，医院通过金融系统贷款缓解运营压力的渠道被阻断， 资金链断裂风险加剧。

8、医疗亏损审计

医院亏损开始审计，医院亏损严重下的绩效发放，审计巡查开始关注，亏损问题成为焦点，政策性亏损与运营亏损难以分清。

三、"刀刃向内"自我改革从：规模扩张到质量效益的转型之路

面对生存压力，中国医院正在重新定义发展路径，从盲目扩张转向内涵式发展，从规模驱动转向价值驱动，从各自为战转向协同整合。

1、功能定位重塑

新版评审标准如同一把精准的手术刀，从五个方面对臃肿的医疗体系"动刀"。其中最关键的"第一刀"落在准入源头上--严控三级医院数量，明确三级公立医院的举办方原则上限定在省、市政府，直接掐断县级医院盲目"升格"的通道。1评审标准的"第二刀"则指向医院评价体系变革：用疗效取代床位指标。新标准不仅为总床位和单体院区床位划下天花板，更关注"出院患者四级手术占比"这一核心指标--实质是考核医院解决疑难杂症的能力，而非收治常见病的数量。1"这份新标准，宣告了中国顶级医院'规模为王'时代的落幕。"医疗行业观察者指出，"未来，医院的竞争将回归医疗本身：更顶尖的技术、更精细的管理、更人性的服务。"

2、绩效体系重构

在薪酬激励方面，传统"多做多收多得"的绩效分配模式已与医改新要求格格不入。现行绩效核算方式大多采取收支结余提成或RBRVS点值模式，其弊端日益显现：过度关注服务数量和收入，而忽视质量和效果。誉方医管提出的"多维价值积分驱动绩效管理模式"正在各地医院实践。该模式按照医生、护理、医技等不同岗位职责，通过积分制将医务人员的工作表现量化，构建涵盖劳动效率、学科能力、医疗技术、医疗质量、患者满意度等多维度的评估体系。2

3、医疗资源整合

区域医疗资源的重组与整合成为改革的重要方向。通过建立医联体、医共体、专科联盟等方式，打破地域壁垒，实现优质资源共享。

四、医院自我改革的破局路径

面对生存压力，医院正在探索精细化运营和价值医疗的创新路径，通过成本管控、数据驱动、服务优化和业务拓展，重塑医疗服务的价值链条。

1、控规模

面对经济运营压力，一些扩张的院区及学科，业务量不足，出现了为住院床位没病人而"发慌"，或者低门槛收治患者的现象，。院应主动"瘦身强体"，压缩床位规模，进行学科整合，集中资源发展优势学科，提升医疗质量。加强学科整合，是现代医学发展的趋势，也是医院提高综合诊疗能力的必然要求。随着医学技术的不断进步，疾病的复杂性和多样性日益增加，单一学科的诊疗模式已经难以满足患者的需求。医院应加强学科整合，打破学科壁垒，建立多学科协作诊疗（MDT）模式，为患者提供更加全面、精准的诊疗服务。

2、砍成本

增增收受阻，"砍成本"成为首选。什么成本成为关键，需要精准识别无效成本，如冗余设备、低效流程，优化资源配置，确保每分钱都用在刀刃上，提升运营效率。分析一院支出结构，现力成本成为第一大成本，需要通过三定方案编制合理定岗、定编、定薪，优化人力资源配置，降低无效人力成本。第二大成本是药品耗材成本，通过集中采购、精细化管理，压缩不合理用药，减少浪费。第三大成本是医疗设备折旧成本，需评估设备使用效率，淘汰老旧设备，引入高性价比新设备，降低折旧支出。第四大成本是空间资源折旧成本，需要合理规划空间布局，提升使用效率，避免闲置浪费，优化资源配置，确保空间利用最大化，降低折旧成本。第五大成本是后勤服务成本，通过外包非核心业务、优化服务流程，减少不必要开支，提升后勤服务效率，降低整体运营成本。第六大成本管是理费用，需精简管理层级，优化整合管理部门，优化管理流程，减少冗余环节，提升管理效能。

3、改绩效

改革现行收入提成和RBRVS绩效核算方式，让医务人员从多做项目多收入多得激励导向，转向价值医疗导向下的优劳优得，提升服务质量和技术水平，确保医疗行为的合理性和高效性。借鉴誉方医管"多维价值积分驱动绩效评价模型"，既可以防范与收入挂钩的政策风险，也可以充分调动医务人员的积极性，合理合规的地解"经济风险"。

4、数据化

现代化医院管理通过数据化手段，精准分析医疗数据，优化诊疗流程，提升决策效率。医院需要强化数据治理能力，建立完善的数据分析平台，实时监控医疗运营状况，精准识别问题，及时调整策略。同时，利用大数据进行疾病预测和预防，提升医疗服务的前瞻性和主动性，确保医疗资源的高效利用。通过数据科学和人工智能的应用，医院能够更精准地分析患者全生命周期的健康数据，提升疾病防治效果。借助大数据思维，优化资源配置，降低无效成本，推动医疗服务模式创新，实现健康事业高质量发展。

总之，医院的自我改革，是一场关乎生存与发展的深刻变革，它不仅是应对当前困境的必然选择，更是实现可持续发展的关键所在。展望未来，改革后的医院将迎来新的发展机遇。面对改革的浪潮，各家医院都应积极行动起来，勇于担当，敢于创新，以坚定的决心和有力的举措，迎接挑战，抓住机遇。相信在全体医务人员的共同努力下，医院一定能够在改革中实现华丽转身，迎来更加美好的明天，为保障人民群众的健康福祉做出更大的贡献。