DRG/DIP 模式下医疗行业掀起了一场大变革，这对医院绩效管理产生了巨大影响，以前按项目收费的时候，医院做的检查、治疗项目越多，赚的钱也就越多。但换成 DRG/DIP 模式后，医院收入得看治的是什么病、治疗速度快不快、成本控制得好不好。医院必须好好挑选要治疗的病种，优化治疗方案，提高病种对应的权重和分值，这样才能多赚钱。

一、传统绩效模式的困境

在 DRG/DIP 支付方式改革的冲击下，医院以前用的绩效模式问题越来越多，完全跟不上新的医保支付规则，甚至成了医院发展的绊脚石。

以前常见的收支结余绩效模式，就是按科室收入减去成本后的剩余部分，按一定比例发绩效工资。为了多拿绩效，有些科室会想尽办法增加服务项目、提高收入。比如说，可能会让患者做一些没必要的检查、治疗，或者延长患者住院时间。这样一来，医疗成本大幅增加，还容易出现过度医疗的情况，损害患者的利益。

还有以资源为基础的相对价值比率（RBRVS）点值模式，它根据医疗项目数量和技术难度给每个项目打分，鼓励医生多做高分值项目，像大型检查、复杂手术等。这种模式虽然考虑到了医疗服务的技术难度和工作量，但却忽略了成本控制。医生为了多拿绩效，就会优先选择高分值项目，根本不管患者是不是真的需要，也不考虑治疗成本，结果导致医疗费用不合理地上涨。

这两种传统绩效模式和 DRG/DIP 的医保支付规则完全是矛盾的。DRG/DIP 是按病组打包付费，医保给的钱是固定的，如果医院治疗成本超过了这个固定额度，超出的部分就得自己承担。而传统绩效模式鼓励 "多做项目"，这会直接推高成本，最后让医院陷入 "双亏" 的尴尬境地 -- 医保报销不够，绩效支出还超标。

另外，在 DRG/DIP 模式下，传统绩效模式还存在增收不增效的问题。以前那种多做项目就能多赚钱的方法行不通了，因为 DRG/DIP 支付要看病种的成本控制、医疗质量和效率。就算医院靠多做项目增加了收入，但成本也跟着涨，医保可能不认账，甚至还会罚款。这样一来，医院虽然收入增加了，可实际效益却没提升，陷入了增收不增效的困境。

二、绩效变革的动力

在 DRG/DIP 时代，传统绩效模式已经走不下去了，医院必须进行绩效改革，建立和 DRG/DIP 支付方式相匹配的病种精准激励机制，这样才能实现长远发展。下面这个 DRG/DIP 病种精准绩效模型，就是改革的关键：

绩效工资 =（战略病种 × 病种风险因子 ×1.5 + 优势病种 × 风险因子 ×1.2 + 劣势病种 × 风险因子 ×1）×CMI× 病种盈亏率 × 考核得分率

这个公式里，最重要的是区分战略病种、优势病种和劣势病种。战略病种关系到医院学科发展和声誉，给它 1.5 倍的风险因子权重，鼓励科室重点发展；优势病种是医院在当地比较有竞争力的病种，给 1.2 倍权重，激励科室继续优化；劣势病种就按 1 倍权重，提醒科室提高诊疗水平。再结合 CMI（用来反映病例复杂程度和诊疗技术难度）、病种盈亏率、考核得分率这些指标，从治疗效率、病种搭配、科室合作等多个方面，建立全新的绩效考核体系。

要区分这些病种，离不开病种价值系数评价。誉方医管从这几个方面评价病种价值：

临床价值：高临床价值的病种，通常是复杂疑难病症，或者是应用了前沿医疗技术的病症。

医疗附加值：看治疗这个病时，通过控制成本能带来多少经济价值。

社会价值：从保障当地居民健康、完成公共卫生任务的角度评估。比如传染病防治、大规模急救这些病种，虽然可能赚不了多少钱，但数量多、影响大，对维护社会稳定很重要，也应该当成战略病种，让医院更好地承担社会责任。

患者价值：站在患者角度，看看病费用高不高，患者满不满意。

结合这些评价，再参考 CMI、病种盈亏率、考核得分率等指标，就能全面构建新的绩效考核体系。比如，通过缩短平均住院天数、提高床位使用率来提升治疗效率；多收治能带来高回报的病种，优化病种结构；鼓励多个科室一起会诊，提高疑难病症的诊疗水平。

在这个绩效公式里，病种盈亏率直接影响最后的激励结果，这就凸显了成本控制的重要性。医院得建立一套完善的成本核算体系，可以借助誉方医管的 "五四模式" 进行精细核算。对比实际治疗成本和 DRG/DIP 的付费标准，分析成本差异的原因，然后针对性地采取措施降低成本。

总的来说，病种精准激励就是要用价值医疗取代以前只追求规模的模式。通过对病种分类、综合多个维度的指标、适配政策、做好数据管理，推动医院从 "拼命收治病人" 转变为 "专注治疗疑难病症"，实现更健康、可持续的发展。