在医院管理的众多难题中，绩效分配无疑是"重中之重"，亦是"难中之难"。绩效总额上涨时，皆大欢喜，矛盾潜伏于水下；一旦绩效总额触及"天花板"甚至下滑，长期被掩盖的分配不公感便会浮出水面，成为影响医务人员士气、乃至医院稳定发展的"引爆点"。此时，如何设定一个既兼顾公平，又能有力体现效率优先的分配系数，便从理论课题变成了管理者必须直面的现实拷问。

一、绩效分配矛盾升级：当 "增量" 变为 "存量"

（一）缩量时代的分配焦点转移

在过去，医院发展迅猛，绩效总量不断攀升，"蛋糕" 越做越大，分配矛盾被表面的繁荣所掩盖。大家更关注的是如何把蛋糕做大，而对于如何分蛋糕，虽有小摩擦，但也在可接受范围内。可如今，DRG/DIP 支付改革与工资总额预算管理双管齐下，给医院的收入增长戴上了 "紧箍咒"。医保支付方式的变革，让医院不能再像以前一样靠增加服务项目、提高收费来增加收入；工资总额预算管理，又限制了医院用于发放绩效的资金总量。这就导致医院进入了一个 "存量" 时代，绩效分配从 "分蛋糕" 变成了 "切蛋糕"，公平性成为了大家关注的核心。

临床一线作为医院的 "冲锋部队"，直接面对患者，承担着巨大的工作压力和风险。他们每天面对各种复杂病情，需要时刻保持高度的精神集中和专业判断。医技科室则是临床的 "侦察兵"，为诊断提供关键支持，虽然不直接参与治疗决策，但他们的工作同样不可或缺。行政后勤人员，是医院的 "大管家"，负责保障医院的正常运转。在绩效总量缩减的情况下，这三方之间的绩效权重博弈愈发激烈。如何在 "切蛋糕" 时，兼顾技术难度、风险程度与工作负荷，成为了管理者亟待破局的关键。

（二）典型矛盾场景剖析

1、临床 vs 医技：技术价值与辅助作用的量化分歧

临床科室承担着直接诊疗决策的重任，每一个诊断和治疗方案都关乎患者的生命健康。他们在手术台上与死神搏斗，在病房里为患者的康复日夜操劳，承受着巨大的心理压力和工作负荷。比如，一位外科医生可能连续进行数小时的复杂手术，精神高度集中，手术结束后身心俱疲。而医技科室则通过各种先进的设备和技术，为临床诊断提供依据。像检验科的工作人员，每天要处理大量的样本，确保检验结果的准确无误；影像科的医生，要从各种影像资料中找出细微的病变，为临床提供诊断线索。

然而，二者的绩效系数常常因为 "直接贡献" 与 "间接价值" 难以量化而引发争议。临床医生认为自己直接为患者治疗，是医院的核心，理应获得更高的绩效；医技人员则觉得自己的工作同样重要，没有他们的准确诊断，临床治疗就如同盲人摸象。医务人员劳动与回报严重失衡，引发了一场关于绩效分配合理性的大讨论。

2、一线 vs 行政后勤：服务保障与成本占比的平衡难题

行政后勤人员在医院中起着至关重要的服务保障作用。他们负责医院的物资采购、设备维护、财务管理、人事管理等工作，为临床一线提供了坚实的后盾。没有他们的辛勤付出，医院的正常运转将无法维持。但如果行政后勤人员占比过高，就会挤压临床绩效总额。按照原卫生部关于发布《综合医院组织编制原则试行草案》的通知，行政和工勤人员占总编制的 28％ - 30％，其中行政管理人员占编制的 8％ - 10％。然而，现实中许多医院行政后勤人员占比远超这个标准。

三明模式规定行政后勤工资总额占 10%，旨在优化人员结构，提高医院运营效率。但在全国推广中，却面临着诸多现实挑战。比如，一些医院为了迎接各种检查和评审，成立了许多临时科室，导致行政后勤人员数量膨胀。还有些医院行政后勤人员的平均绩效高于一线人员，这让一线人员感到非常不满，一线人员辛苦工作，收入却不如行政后勤人员，这无疑极大地打击了他们的工作积极性，也引发了他们对绩效分配公平性的强烈质疑。

3、干部vs员工：管理压力与业绩优先问题

干部作为医院的管理者，承担着决策、统筹和监管等多重职责，其工作直接关系到医院的整体运行与发展。然而，在绩效分配中，若干部的薪酬远高于普通员工，尤其当一线医务人员收入增长缓慢时，极易引发内部矛盾。

二、三明模式的破局经验：从 "541" 比例

面对如此复杂的绩效分配困境，三明模式的探索无疑为我们提供了宝贵的借鉴。三明模式以其独特的 "541" 薪酬结构、多维工分制以及编制与岗位的双重约束，在医院绩效分配领域取得了显著成效，为其他医院提供了可参考的样本。

（一）"541" 薪酬结构的底层逻辑

三明市在薪酬分配上，有着清晰而独特的思路，明确将医生（含技师）、护理（含药剂）、行政后勤的工资总额按照 50%、40%、10% 的比例进行划分 ，并且严格规定行政后勤最高年薪不能超过医生的 50%。这一比例的设定，绝非随意为之，而是经过深思熟虑的。它鲜明地体现了临床在医院工作中的核心地位，毕竟临床科室直接承担着患者的诊断与治疗工作，是医院的 "主战场"。

（二）编制与岗位的双重约束

参照国家卫健委 "卫生技术人员占比 70%-72%" 标准，三明模式通过控编核岗压缩行政后勤规模，将医辅科室（如供应室、病案室）纳入行政后勤绩效池，避免 "吃大锅饭"，实现资源向临床倾斜。

在人员编制方面，三明模式严格遵循国家卫健委的标准，对医院的人员结构进行优化。通过控制编制数量，减少行政后勤人员的冗余，将有限的人力资源集中到临床一线。对于行政后勤岗位，进行严格的岗位核定，明确每个岗位的职责和工作量，避免出现人浮于事的现象。

三、四个现实悖论：医院绩效系数设计的"灰犀牛"

1、公平 vs. 效率：临床说"我创收"，医技说"我支撑"，行政说"我保障"，到底谁该分多少？

2、院级一次分配 vs. 科室二次分配：院级系数定得再漂亮，科主任在科内"拍脑袋"二次分配，护士群体仍可能"集体跳槽"。

3、历史基数 vs. 未来战略：心内科去年挣了 1.2 亿，今年医院要建卒中中心，神经内外科要"战略倾斜"，系数一调，心内科主任立刻"掀桌子"。

4、国家考核指标 vs. 医院现金流：CMI、RW、时间消耗指数、低风险组死亡率、患者满意度，国家监测 56 项，医保罚扣立竿见影；但医院现金流断裂，发不出钱，任何指标都是"零"。

四、院级分配系数：打破"平均主义"迷思，向价值创造核心倾斜

院级分配是第一次分配，决定了绩效蛋糕在不同职系（临床、医技、行政、后勤）之间的大小。传统的按人头、按职称的"大锅饭"模式早已不合时宜，必须建立基于岗位价值评估的系数体系。

干群分配： 在一些医院，管理干部的绩效往往过高，导致出现 "当官 = 高薪" 的岗位虹吸效应，这不仅影响了普通员工的工作积极性，也不利于医院的人才队伍建设。为了避免这种情况的发生，我们需要对管理干部的绩效进行 "去虹吸化" 设计。

管理者的绩效应与科室或医院的整体业绩（如CMI值、DRG/DIP盈亏、患者满意度、医疗质量指标）强相关，而非简单地与临床一线争利。设立"院长/科主任基金"，用于奖励重大突破、突发事件处置等，但总额需透明可控。

职系博弈： 临床一线是医院价值的直接创造者，其平均系数应确立为基准（设为1.0）。医技科室是重要支撑，系数可设定在0.8-1.0之间。行政后勤是保障部门，其价值体现在服务效率和流程优化上，系数应基于岗位评价，总体水平（如0.4.-0.7）应低于业务主线，避免"前台流汗，后台拿钱"的倒挂现象。为了确保绩效分配的科学性和公正性，可以借鉴价值评价模型，选定技术难度、风险程度、劳动强度、工作负荷等 核心指标。组建临床、医技、管理三方评委。

五、科室二次分配系数：打破科室内部"和稀泥"，激活个体活力

院级分配解决了蛋糕切块的问题，但分到科室的蛋糕如何切到个人，更是矛盾焦点。科主任的分配权若缺乏标准和监督，极易导致"一言堂"或新的"大锅饭"。

1、建立"岗位+绩效"的个人积分制： 将科室绩效总额转化为总积分，个人绩效薪酬 = （个人总积分 / 科室总积分）× 科室绩效总额。 个人积分应由以下几部分构成：

岗位基础分： 基于个人的职称、职务、年资、科研教学、社会兼职等设定基础保障部分，体现历史贡献和稳定性，约占20%-30%。

工作量绩效分： 这是核心部分，占50%-60%。将医生、护士的每一项具体工作（如管床数、手术点数、治疗操作数、护理时数等）量化成点数。鼓励多劳多得。

质量效能分： 占20%-30%。这是"刹车系统"和"方向盘"，与关键绩效指标（KPI）挂钩。

2、赋能与监督科主任： 医院管理层不能当"甩手掌柜"，必须为科主任提供：

工具： 采用主诊医师绩效信息化的绩效二次分配系统，让数据说话，减少人为计算误差和主观性。

培训： 培训科主任如何进行公平、公正的绩效管理，理解政策导向。

监督： 建立科室分配方案备案和公示制度，确保分配过程透明，结果经得起质疑。

总之，绩效分配改革是一场深刻的自我革命，需要勇气、智慧和耐心。它不是一个简单的计算题，而是一个融合了管理学、经济学和人性学的综合课题。唯有坚持"公平优先、效率导向、动态调整、持续沟通"的原则，才能设计出既能点燃员工激情，又能护航医院行稳致远的绩效分配体系，把这件"头大的事情"转化为医院高质量发展的核心驱动力。