提示：按项目付费下，医院处于"买方市场"地位，通过多提供医疗服务项目获得较好的医保收益，犹如"医生点餐医保买单"；DRG/DIP付费通过区域总额预算管理与病种"包干付费"改革，给每个病种设定落地收入的上限，医院就需要通过控费降本才能要获得较好的医保收益，犹如"医保先买单医生自主餐"。医院从从"卖方市场"时代到了"买方市场"时代，医院如何快速顺应变化，对医院提出了较大的挑战，顺应的快可以分享改革红利，顺应的慢就会有可能因亏损加大经济运转困难被淘汰出局的风险，这不是危言耸听，因此，医院绩效指挥棒需要加快调整顺应医保支付改革新时代。

面对DRG/DIP支付改革的深入推进，，医院从传统"卖方市场"（通过多提供服务项目获利）转向"买方市场"（控费降本获取收益），需从战略、运营、绩效三方面系统调整，以适应"医保先买单、医院自主餐"的新规则。

一、认知转变：从"规模扩张"到"价值医疗"

核心转变：医院需认识到医保支付不再是"按项目买单"，而是"按病种打包付费"，收入上限明确，超支自负。

管理导向：从"收入最大化"转向"成本最小化+质量最优化"，从"规模扩张"转向"精益运营"。

这是所有行动的前提。医院上下，尤其是临床科室主任和骨干医生，必须彻底摒弃"多做项目多收入"的旧思维，树立起 "在保证医疗质量的前提下，用最优的成本提供最适宜服务" 的新理念。

院长层面： 不再单纯追求门诊量、住院量、收入总额的增长，而是关注病种结构优化、成本效益、患者满意度和医疗质量指标。

科室层面： 从"争抢病人"变为 "看好病、管好成本" ，将每个病组都视为一个需要精打细算的"微利项目"。

医生层面： 从"开大处方、大检查"变为 "规范诊疗、合理施治" ，医生的价值体现在用最合理的方式治好病，而不是开了多少药。

二、 运营管理革新：从"粗放式"到"精细化"

这是应对DRG/DIP的核心战场。

1、临床路径与标准诊疗流程的优化：

制定"最佳路径"： 基于循证医学和本地数据，为每个优势病种制定标准化的临床路径。这不仅能规范医疗行为，减少变异，更是成本管控的基础。

动态调整： 根据DRG/DIP的反馈数据和药品、耗材价格变化，持续优化路径，找到"质量、效率、成本"的最佳平衡点。

2、成本核算与管控的精细化：

从"科室成本"到"病种成本"： 建立能够将成本（药品、耗材、检查、人力、管理等）精准归集到每个DRG组或DIP病种的成本核算体系。

抓住成本重点： 重点关注药品和卫生材料这两项可变成本。建立重点监控目录，推行集中带量采购，鼓励使用性价比高的国产药品和耗材。

管控无效成本： 减少并发症、降低感染率、缩短术前住院日等，都是在直接降低成本。

3、病案首页质量的"生命线"工程：

DRG/DIP的分组和支付完全基于病案首页数据。首页质量直接决定收入。

加强培训： 对临床医生和编码员进行持续培训，确保主要诊断选择准确、手术操作填写规范、并发症与合并症填报完整。

建立审核机制： 设立院内病案首页质控环节，利用信息化系统进行逻辑校验，确保"写得对、编得准"，真实反映医疗资源的消耗，避免"高码低编"或"低码高编"带来的损失。

4、绩效分配体系的"指挥棒"转向：

·摒弃"收入减支出"提成或RRRVS绩效模式： 旧的绩效模式会鼓励医生多开药、多用耗材，与DRG/DIP目标背道而驰。

建立"基于价值"的绩效体系： 新的绩效方案应与DRG/DIP结余、CMI值（病例组合指数）、医疗质量、服务效率、患者满意度等核心指标强关联。

奖励"结余"： 对在保证质量前提下实现病组成本结余的科室和医生给予奖励。

奖励"难度"： 通过CMI值奖励收治疑难重症的科室。

二、业务结构优化：从"大而全"到"强而精"

在"买方市场"下，医院必须找到自己的核心竞争力。

1、分析病种结构，发展优势学科：

利用DRG/DIP数据分析医院的"优势病种"（结余高、质量好）和"劣势病种"（亏损严重）。

集中资源发展优势学科，打造品牌，吸引更多患者，形成规模效应，进一步摊薄固定成本。

对于持续亏损且非战略必争的病种，可以考虑优化或与下级医院建立转诊合作。

2、推行日间手术和加速康复外科（ERAS）：

这是降低平均住院日、节约成本最有效的手段之一。将符合条件的传统住院手术转为日间手术，能极大提升床位周转率，在DIP付费下尤为有利。

3、加强学科协作，推广MDT模式：

针对复杂疾病，推行多学科协作（MDT），可以优化诊疗方案，避免不必要的检查和治疗，缩短诊断时间，从整体上提高疗效、控制成本。

三、数据与信息化支撑：从"记账工具"到"决策大脑"

没有强大的信息化支撑，上述所有管理都是空中楼阁。

建立DRG/DIP智能管理系统： 该系统应能实现事前预测（入组预测、成本预测）、事中监控（临床路径提醒、成本预警）、事后分析（结余分析、盈亏分析） 的全流程管理。

数据驾驶舱： 为院领导、科室主任提供可视化的数据看板，实时展示关键指标，支持科学决策。

总结

DRG/DIP支付改革，本质上是医保代表"买方"对医疗服务的价值进行重新定义和购买。医院要顺应这一变革，必须：

思想上"转得快"：全员树立价值医疗理念。

管理上"抓得细"：精细化管理病种、成本和病历。

分配上"变得活"：用绩效指挥棒引导正确行为。

战略上"选得准"：聚焦优势病种，优化业务结构。

DRG/DIP 支付改革无疑是一场对医院具有深远影响的重大变革，它既是一场严峻的 "压力测试"，倒逼医院进行深刻的转型，也是一次难得的 "战略机遇"，为医院重塑竞争优势提供了契机 。从 "卖方市场" 到 "买方市场" 的转变，不仅仅是市场地位的变化，更是医疗服务价值回归的必然要求。医院在这个关键时期，必须以绩效改革为 "指挥棒"，精准引导医院的发展方向；以精细管理为 "手术刀"，深入剖析和解决医院运营中的问题。这场变革对于医院而言，既是严峻的挑战，也是苦练内功、转型升级的历史机遇。谁能更快、更彻底地完成从"卖家"到"精明的管家"的角色转变，谁就能在未来的医疗市场竞争中立于不败之地。